““瑞幸模式”只是個資本游戲，不是門餐飲生意。”

今晚(5月17號晚)，瑞幸咖啡正式在納斯達(dá)克上市！

餐企上市難，有的餐企奮斗幾十年都沒上市，而一直不太被餐飲人看好的瑞幸，卻只花了18個月就上市了！刷新了國內(nèi)企業(yè)上市的最快記錄！

但在瑞幸每天開6家店，融資37.7億上市“成績”的背后，卻是每天虧損400萬，共計虧損22.27億的“窟窿”。

這種“燒錢式”的打法讓餐飲人匪夷所思，餐飲業(yè)從沒人采取這樣的方式來快速拓店和上市。

那么“瑞幸模式”到底合不合理？它的上市意味著的燒錢模式在餐飲業(yè)成功了？它的后路又是什么？

本次，我們拋開互聯(lián)網(wǎng)，踏踏實實地從餐飲經(jīng)營的本質(zhì)來探討探討。

數(shù)據(jù)來自：瑞幸咖啡招股說明書

瑞幸咖啡的“發(fā)家史”：每天開6家店、每天虧400萬

我們先初步了解一下瑞幸的發(fā)家史吧！

1.拓店：每天開6家店，擴(kuò)張速度是星巴克的10倍

從2017年11月第一家瑞幸門店開張起，到2019年3月，瑞幸在28個城市開設(shè)了2370家門店，并野心勃勃地計劃在2019年年底前，再增加2000家，目標(biāo)直指4500家門店！

如果按照4370家店這個目標(biāo)來計算，那么相當(dāng)于2017年11月到2019年12月，以每個月182家店、每天6家店的速度在疾速擴(kuò)增！

那么對比起星巴克來，這可真叫做“一出道即巔峰”啊！試想星巴克從1999年1月在中國開出第一家，截止到2018年10月1日，花了近20年的時間，在中國的總數(shù)量才超過3500家，瑞幸基本上是10倍于星巴克的速度在擴(kuò)張。

2.融資：融資了近37.7億，市值323億元

瑞幸從初創(chuàng)時獲得的千萬級天使輪融資，再到2018年6月的A輪2億美元融資，到2018年11月B輪的2億美元融資，近期，又獲得額外的私募基金1.5億美元的融資。

三輪融資總計拿到了共5.5億美元(約37.7億人民幣)，估值高達(dá)29億美元(約199億人民幣)。

數(shù)據(jù)來自：瑞幸咖啡招股說明書

今日，瑞幸上市，確定發(fā)行價為17美元，計劃發(fā)行3000萬份ADS，此次發(fā)行的ADS比原計劃的要多，加上綠鞋計劃，總共將募集資金6.9515億美元，市值42.53億美元(323億人民幣)。

3.團(tuán)隊：徹頭徹尾的互聯(lián)網(wǎng)基因

瑞幸的創(chuàng)始團(tuán)隊，基本上都是從神舟優(yōu)車，這個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)當(dāng)中轉(zhuǎn)換過來，整個團(tuán)隊是有著徹頭徹尾的互聯(lián)網(wǎng)基因的。

互聯(lián)網(wǎng)的標(biāo)準(zhǔn)打法是：融資-補(bǔ)貼-用戶增長搶占市場-IPO，完全有別于傳統(tǒng)的餐飲行業(yè)。

4.虧損：一天虧400萬，18個月虧了22.27億

瑞幸的上市招股書顯示，2017年、2018年、2019年第一季度，瑞幸的凈虧損分別為5637萬、16.19億、5.52億。

大量的資金都投入到開店和用戶補(bǔ)貼當(dāng)中，一年半累計虧損達(dá)到22.27億元，平均每天虧損400萬！

而且，瑞幸咖啡2019年一季度的虧損率仍為-115.3%，而目前它依然處于擴(kuò)張階段，因此可以說在短期內(nèi)基本不可能實現(xiàn)盈利。

“瑞幸模式”只是個資本游戲，不是門餐飲生意

看完瑞幸的發(fā)家史，我們可以看得出來，它是大量的金幣地基上蓋起來的高樓大廈！

但瑞幸終究是開咖啡店的，開門就得做生意，目的就是掙錢，那么瑞幸的盈利模式是怎樣的，他到底靠什么賺錢呢？

從上文可見，瑞幸這創(chuàng)業(yè)的1.5年當(dāng)中，基本上是不賺錢的，虧了那么多錢還能淡定地談上市，這在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)其實真的不算什么，那么多的行業(yè)大佬都是虧了很多年的，比如拼多多、京東、愛奇藝、亞馬遜等等。

但是放在餐飲行業(yè)，這是一個大大的“匪夷所思”！

1.餐飲是低邊際利潤行業(yè)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)不明顯

眾所周知，餐飲行業(yè)是什么行業(yè)？重資產(chǎn)行業(yè)！低邊際利潤行業(yè)！

隨著你的每一步擴(kuò)張，都需要相同的成本投入，也許你規(guī)模大了，有了供應(yīng)鏈優(yōu)勢，但是自建工廠無非是成本后移，如果是外包企業(yè)，規(guī)模帶來的成本優(yōu)勢也不會有太大的成本下降。

但凡開一家門店，都離不開租金、食材成本、物料設(shè)備投入、人員的投入，這些固定與變動的成本費(fèi)用，一定是傳統(tǒng)的餐飲行業(yè)必不可少的拓店開支、規(guī)模開支。不像互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，一個平臺上的用戶越多，邊際成本也就越低。

那么瑞幸，作為一個一定要線下開店的傳統(tǒng)餐飲品牌，在我們餐飲人看來，只是開啟了互聯(lián)網(wǎng)式的營銷模式，卻并沒有改變傳統(tǒng)餐飲行業(yè)的資產(chǎn)投入和重資產(chǎn)模式。

2.餐飲盈利模式的本質(zhì)上是做差價生意

餐飲，在傳統(tǒng)行業(yè)當(dāng)中，盈利模式當(dāng)然依然是差價模式，來自于采購食材，再加工收入，賺取差價。這點跟外賣平臺、滴滴打車的模式都是不同的。無論他們是來自租賃收益，還是來自抽成收益，都跟瑞幸不一樣，瑞幸依然是要通過差價模式來盈利的。

試問如果它還是靠賣咖啡帶來收益的話，現(xiàn)在瑞幸通過營銷手法所帶來的規(guī)模流量效應(yīng)，這些流量又會有多少的留存和轉(zhuǎn)化，以及如何在差價模式當(dāng)中，賺取利益？

畢竟差價模式提升盈利能力，無非是降低開店成本和運(yùn)營成本，提升客單價來獲得利潤啊！

我覺得，這對不補(bǔ)貼的瑞幸來說，還真是一個巨大的挑戰(zhàn)。

轉(zhuǎn)型做供應(yīng)鏈、賣店可能是瑞幸的出路！

所以，瑞幸上市了，如果瑞幸開了超過4500家店了。

那么我是瑞幸，也許考慮的方案之一可能會是去轉(zhuǎn)做供應(yīng)鏈吧！畢竟這么大規(guī)模的門店基礎(chǔ)，供應(yīng)鏈當(dāng)然是最佳的業(yè)務(wù)利潤落腳點。

那么門店呢？

也許會選擇賣店，像麥當(dāng)勞一樣，轉(zhuǎn)成了加盟模式；

也許會做單店股權(quán)稀釋，無論是內(nèi)部稀釋還是外部稀釋，像喜家德一樣，出售股權(quán)，拉進(jìn)來一些想把咖啡經(jīng)營好的人，無論是否有餐飲經(jīng)驗，但是畢竟品牌在這兒擺著，總還是好做局的。

然后拿著融資的錢和稀釋的錢，來做更強(qiáng)大的后端。

誰知道呢？

畢竟瑞幸還年輕，還有更長的路，更多的選擇與可能。

雖然到目前位置，站在餐飲的角度，還沒有看到健康的瑞幸，健康的步調(diào)和健康的盈利模式成型，但總是希望瑞幸是能夠活下來并且活得好的！

來源于：餐易私塾