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因此,您將從我們的合作意見中獲益,包括:

    民營餐企如何吸引人才、留住人才、用好人才

引進高管的時機

經(jīng)驗與技能及文化的適配性

創(chuàng)新崗位的方向共創(chuàng)

團隊要招一致還是多樣性的人

    內(nèi)卷時期對高管提出了哪些新的要求

    當下人才觀察


常獵崗:

-C級崗位:CEO、CFO、CMO

-總部職能一號位: 營運總監(jiān)、HRD、市場總監(jiān)、供應(yīng)鏈總監(jiān)、食安總監(jiān)、加盟總監(jiān)等

 

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老板VS店長 想說愛你不容易

發(fā)布時間:2010-03-01

老板VS店長 想說愛你不容易

前言:想說愛你不容易
   一個餐廳經(jīng)營的好壞,與店長有著密不可分的關(guān)系。然而在店長背后,老板才是那只幕后的手。
   老板是餐廳中的權(quán)力巔峰,是人力、物力和財力等資源的總調(diào)度者。但是目前,很多餐企老板都是“管理缺席者”(即不直接參與日常管理),往往對餐廳的運營狀況了解不透徹,但他卻時刻關(guān)注著企業(yè)的利潤。
    店長是一個多角色定位的結(jié)合體。他要起到承上啟下的作用,既要協(xié)調(diào)好整個餐廳的所有部門,又要處理好與老板間微妙的關(guān)系。在老板和股東面前,他是一個被雇傭者,要盡可能地為老板創(chuàng)造利潤,要為餐廳的生存負主要責任,要接受股東或老板的監(jiān)督。在顧客面前,他是餐飲商品的銷售者,是服務(wù)的提供者,是餐廳服務(wù)質(zhì)量的承諾人。在餐廳所有員工面前,他又是一個企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人。要肩負全體員工的生計,要帶領(lǐng)餐廳團隊開拓市場,要制定出切合實際的戰(zhàn)略計劃,還要加強對員工的培訓,并且要設(shè)立相應(yīng)的職能部門協(xié)助自己把餐廳管管好等等。在對外聯(lián)絡(luò)上,他是企業(yè)的代言人,一言一行都代表著企業(yè)的形象。
   這兩個人本應(yīng)扶手同行,親如兄弟、密如朋友,應(yīng)該是一個戰(zhàn)壕里的戰(zhàn)友,應(yīng)該是同心協(xié)力向著一個方向前進的領(lǐng)航人,但是在我們的餐飲企業(yè)中,這兩個人卻很難真正的同心協(xié)力起來,把企業(yè)帶上一個又一個的高峰。他們之間總是會出現(xiàn)這樣或那樣的問題,讓企業(yè)的發(fā)展停滯不前。
   起初,老板千辛萬苦找店長,可找到之后,又感覺像是找了個多余的人一樣:成天沒有具體的事干,老呆在辦公室里。而店長呢,也是滿腹的委屁:老呆在前廳檢查工作吧,前廳經(jīng)理、領(lǐng)班一大堆,自己根本插不上手;呆在廚房吧,自己不懂不說,那兒又是廚師長的地盤;呆在辦公室吧,那兒不僅有老板,還有二股東、三股東… … 如坐針氈,結(jié)果是那兒都沒法呆,只得往店外跑。
   最后,這兩個人之間發(fā)展到相互指責,無法再繼續(xù)合作下去的地步,只得一拍兩散。店長又要開始繼續(xù)找工作,而老板呢,又要繼續(xù)開始找店長。哪方都沒有“贏”,以“雙敗”收場。
   到底是什么原因讓我們的老板與店長形成了這樣一種關(guān)系?有沒有改變的辦法?老板和店長在經(jīng)營之中各懷什么樣的心態(tài)?讓我們一起走入老板與店長的心里世界?此麄兂ㄩ_心扉對我們說些什么?
老板  店長有話要說
案例1 潔捷董事長王宏:股份制是未來的趨勢
    同處于朝陽地區(qū)的沽捷,共有7 家店,其中4 家店的店長是以股份制的方式與王董合作,金潔捷烤鴨店和學藝餐廳的店長已與王總合作長達7 年之久。在2004 年,兩個人分別入股7萬和5萬元,也成了潔捷的小股東。王董說,他的店長所入的股都足“期權(quán)股”,也就是說在約定的期限內(nèi)享有分配利潤的權(quán)利。這種股份是不可轉(zhuǎn)讓的,且必須在企業(yè)工作才可以拿到利潤。
    分配利潤的方法是:按每個人的投資在原始投資中所占的比例,分配相應(yīng)比例的利潤。王董說,一般的企業(yè)經(jīng)營了一段時間后,在有員工入般時,都應(yīng)該有一個評估,因為經(jīng)營的好的企業(yè)都有一個市場的增值,以及市場知名度等無形資產(chǎn)的增加,將這部分價值與企業(yè)原始資產(chǎn)累加才是市場價值,如果把他們的股份按市場價值所占的比例來分配利潤,店長所能得到的利潤就會減少。另外,以原始資產(chǎn)計算,也就沒有讓店長在經(jīng)營中承擔風險,只要企業(yè)贏利了,店長就有分紅。而對于店長所應(yīng)承擔的資任,也是按店長給企業(yè)造成的損失的大小,按比例扣除,而不是一次性將其所有的投資扣除。王董說這樣的做法,比較人性化,也是讓店長承擔比較少的風險。
    但潔捷也有一個店長是永久股的合作方式,也就是位于紅廟的精潔捷。這位店長在潔捷工作了一年多之后,自己投資了10 萬元,王董出資40 萬元開了這家精潔捷。今年,王總又轉(zhuǎn)給店長20 %的股份,他的想法就是,讓這些努力工作的店長可以多賺些錢。
    當今在餐飲界,人才的流動率很大,這更造成了管理上的不易。因為老板和店長之間也要有一個魔合期。兩個人的管理風格、性格等都需要有一個適應(yīng)過程。潔捷大酒樓的店長是兩個月前剛剛招聘來的,他與王董的合作方式是任命制。王董只是把店放手給他管理,而沒有對他進行任務(wù)的規(guī)定。這等于對他進行的是一個考核?此哪芰θ绾,以及是否能與整個企業(yè)相適合。
   在談到是否能放權(quán)給店長這個讓老板頭疼的話題時,王董說,這還要看店長的個人能力,如果他真的很有能力,自然可以讓他全權(quán)處理所有的店內(nèi)事物。但是現(xiàn)在很多店長自身的能力達不到,遇事不能自主,就請示老板,在老板做了決策后,又報怨自己手中沒有實權(quán)。
    很多店長都說,我們連打個折都要請示老板,這樣的工作沒法做了。王董對這件事也有自己的看法。他說,打折這些事都是直接關(guān)乎企業(yè)利益的,要看是什么原因而去打折。如果說,是因為店長的管理不好,上菜慢了、菜品中有異物、服務(wù)不到位等原因,那就是店長個人能力的問題。一個店長如果連這些基礎(chǔ)的服務(wù)都做不到、管理不好,出了問題就以損害企業(yè)利益??打折的方式去平息,那他也不是一個合格的店長。在這樣的情況下,他們的工資是不是也應(yīng)該扣除?當然王董也只是這樣說,在實際的工作中,并沒有對店長的工資有任何的苛扣。
   王董說,在他來說,最好的合作模式就是股份式,可能在今年底,要將幾家店都改為股份制,并有可能讓員工入股。但是入股也有非常嚴格的限制,比如要在企業(yè)工作滿一定的年限、工作中表現(xiàn)良好,有積極的進取心的員工,才有可能入股,但員工人股的股份不會超過1 % , 且會以核算后的資產(chǎn)定比例。這樣一方面可以增加員工的主人翁意識,另一方面也可以在員工中樹立幾個典型,讓其他的員工都有一個努力的方向。

案例2  鴻毛酒樓董事長張寶瑞:選擇店長,人品重于能力
    鴻毛酒樓隸屬于北京鴻毛餐飲有限公司,鴻毛餐飲是一家京城飲食圈內(nèi)的知名企業(yè),目前有8 家連鎖店。

    8 家店自然要有8 個店長,而鴻毛酒樓的店長都是各店培養(yǎng)起來的,是從基層做起,所以對公司有足夠的了解與感情,這也為日后的工作大開了方便之門。他們還有一個共同的特點,那就是:8 位店長都是任命的。
    這8 位店長都與老板簽了合同,沒有其體的任務(wù)指標,但是也不會因為這樣就沒有了工作的動力,因為到了年底會根據(jù)工作業(yè)績的不同,有不同的分紅和獎金。
    在這樣一個比較和諧的工作環(huán)境中,當然也有一些矛盾的產(chǎn)生。比如,當一個店的業(yè)績做得好的時候,店長想給員工一些福利,有的時候董事長就會有不同的意見。他認為一個店獎勵了,其他店的員工可能心里會有想法,他是從一個全局的、宏觀的角度去看這件事情,而店長可能更多考慮的是自己店的經(jīng)營,這樣對員工的獎勵會有一定的激勵作用,也可以提高自己店里的經(jīng)營狀況。
   但是,大家所有的想法都是從企業(yè)的利益出發(fā)。而董事長張寶瑞也將大部分實權(quán)下發(fā)給了各店店長。比如:基層員工的招聘和去留權(quán)利,單項的獎勵權(quán),餐店日常工作的處理權(quán)… … 但是在決策性問題上還是要有董事長同意才可以行使的。
   這樣就可以讓各店店長在工作中,放開手腳,按照自己的想法去實施、去落實,也更容易達到自己想要的結(jié)果。

   張董認為,選擇一個店長,人品是最重要的,能力是可以放在第二位考慮的。他說,像他店里這樣,全是自己培養(yǎng)的人來做店長,有利也有弊,好處是這些店長都是跟著他“打拼”了多年的“戰(zhàn)友”,在自己精力達不到的時候,他們完全可以自行處理店內(nèi)的大小事務(wù),而且他們也比較能夠領(lǐng)會自己的意圖,習慣自己的做事方式。但是張董也清醒的認識到,這樣可能會減緩企業(yè)發(fā)展的腳步。這其中如何選擇還是要每個董事長根據(jù)自己的情況來定奪。
案例3  金月秀甲魚村店長穆國杼:店長要當好“三通”

   金月秀餐飲有限公司在1996 年開始在良鄉(xiāng)地區(qū)發(fā)展,開了3 家店,金月秀甲魚村是2004 年才開的一家新店。穆店長說,雖然這幾家店的店長與老板之間是簽了合同的,但是幾個人之間也都是朋友。
  “這幾家店都是傳統(tǒng)的老店,在經(jīng)營上沒有問題,已經(jīng)沒有了營業(yè)額的壓力。所以老板也沒有給幾位店長定下具體的任務(wù),我們所做的只是把現(xiàn)有的生意穩(wěn)定,把質(zhì)量抓好,起一個維護作用。這樣就大大緩解了店長的壓力!

   在現(xiàn)有的經(jīng)營情況下,制定一個雙方都可以接受的標準。給店長一個任務(wù),而店里的運行,完全是交給各店的店長去做。
   金月秀甲魚村在6月的任務(wù)是平均每日營業(yè)額1萬元.雖是淡季,但完成狀況還是不錯的,基本完成了任務(wù)。而7 月的任務(wù)超額完成。每家店都會在以前的基礎(chǔ)上,逐年遞增一些指標,而這些指標也是雙方認可的,并不是老板憑空想象就定出個任務(wù)指標,穆店長認為這樣民主的老板,就是企業(yè)的一個主帥,有民主的思想也就可以和各個店長敞開心扉的接觸,關(guān)系自然也就融洽。而且,店長也可以從老板身上學到不少知識,更有利干自己的管理工作。
   與那些沒有從事過餐飲業(yè)的老板相比,金月秀的陳立春董事長可不是“隱形老板”,他會每周招開一次“行政會”, 每個店的店長、廚師長、財務(wù)總監(jiān)都要出席,把各店當周的情況匯報一下,再籌劃出下一周的工作。
    陳總是一位已經(jīng)從事了餐飲十幾年、有一定經(jīng)驗的老手, 在工作中,自然也有自己的看法與想法。當?shù)觊L與他的思想有矛盾的時候,一般都會大家討論,如果店長能拿出自己的思路,可以說服他,他也會很民主的聽取店長的意見。但是有的時候,相對于企業(yè)發(fā)展的決策性的問題,陳總也會果斷的讓下屬去執(zhí)行他的想法。在這種悄況下,穆店長也有自己的辦法。他總是要先領(lǐng)會老板的意圖,然后轉(zhuǎn)化成自己的方案,也是讓員工比較容易接受的方法去執(zhí)行。穆店長說:“有些事就要學會變通,這樣既讓員工容易接受,又完成了老板下派的任務(wù)。一個店長就像一個‘三通’:一要通客人,二要通老板,三要通員工!敝挥懈鱾方面都連接的沒有問題了,這個企業(yè)才能更好的運行和發(fā)展。

案例4  天津紫云閣美食城店長劉艷生:有話好好說,一切為了工作
 “我和我的老板是四年多的朋友了,我們之間的合作,完全出于一種朋友關(guān)系,也沒有什么合同。”劉店長說,“由于老板沒有從事過餐飲行業(yè),所以,店里的大事小情都交給我來處理”。劉店長從16歲開始從事餐飲,己經(jīng)有了30 幾年的從業(yè)經(jīng)驗。
   在工作中,劉店長可以說得到了不少的實權(quán),但工作中也經(jīng)常出現(xiàn)矛盾,最主要的還是集中在對客關(guān)系上。他舉了個例子:由于紫云閣主要經(jīng)營的是海鮮、粵菜、川菜、魯菜,菜系比較復(fù)雜,而店里有規(guī)定,海鮮類的產(chǎn)品,以斤計算時,要給廚師下一個卡,卡片上標明海鮮的品種、重量,這樣在操作時比較方便。也是對客人的一種承諾。但是其他的菜是按份出售的,在餐廳比較忙的時候,服務(wù)務(wù)員常常就會忘了下卡,劉店長認為,這種時候應(yīng)該將生意放在第一位,像這樣的普通菜品直接把點菜單給廚師就行了,可以節(jié)省時間,提高出菜速度,避免出現(xiàn)讓客人久等的情況。而且這樣的菜也不會出現(xiàn)“缺斤少兩”的投訴,所以不必下卡。對于這件事情,開始兩個人爭論不下,但在試行了一段時間后,老板覺得不下卡也不會帶來任何影響,也就聽了劉店長的建議,取消了這項規(guī)定。
    劉店長說:“在工作中出現(xiàn)矛盾是不可遇免的,矛盾出現(xiàn)后就得想辦法去解決,因為大家畢竟都是因為工作的而鬧矛盾,有時需要理解,不能相互計較,像這種小事過去也就過去了,誰都不會放在心上。只要把店經(jīng)營好了,一切就都好。”他和老板之間沒有任何合約方面的約束,老板也沒給他下達任務(wù)指標,他說,兩個人之間的合作就憑的是完全的信任,如果再有一堆的約束,那也就沒有辦法合作了。
   但這種模式,在現(xiàn)在只是一家單店的時候還可以運行,若要再有繼續(xù)的發(fā)展可能就要向正規(guī)化發(fā)展了。

老板與店長關(guān)系小議
   正確處理好老板與店長的雇擁關(guān)系,有助餐廳的良性發(fā)展。
  (1)老板要給店長一定的授權(quán)。
  老板每天有很多事務(wù)應(yīng)酬和處理,不可能隨時在餐廳巡視。那么餐廳出現(xiàn)的各種投訴、回頭客的優(yōu)惠條件等問題,應(yīng)有明確的指示,這樣也便于工作的順利開展,解決顧客投訴,又不會拖廷時間,特殊事情超出授權(quán)處理范圍,應(yīng)及時向老板請示,而老板應(yīng)在最快時間內(nèi)給予答復(fù)。某事處理得很得當,老板就應(yīng)該給予肯定。
  (2)老板和店長都應(yīng)學會換位思考。
  老板把餐廳交始店長管理,首先雙方是建立在互相信任的基礎(chǔ)上,老板就不該有猜疑之心,應(yīng)該是本著“用人不疑,疑人不用”的原則,老板在考慮和處理有些敏感問題時也應(yīng)站在店長的角度著想;反之,店長應(yīng)該把餐廳當作自己的買賣去呵護。雙方都要擁有一種良好的雇傭心態(tài),可能店長做了很多工作,卻沒有得到老板及時的贊揚和肯定,但也不能在心里抱怨,或老在員工中講些不平衡的話,店長有時也應(yīng)體諒老板的處境,雙方只有學會彼此換位思考,才能達到一種最高的合作境界。
  (3)老板對店長的許諾應(yīng)該兌現(xiàn)。
  很多餐飲界的店長說老板不守信,說好的事情一到關(guān)鍵時刻就變卦,最為典型的就是年底利潤分紅和營業(yè)額指標完成后的提成問題。老板總是有種種理由推辭,這樣就會影響店長工作積極性,店長的心里心惰緒將直接影響餐廳的整體運營,店長有時因和老板有某種特殊關(guān)系,不好直接提錢的話題,但雙方的思想不能及時溝通,很有可能產(chǎn)生心理矛盾。所以老板對店長的許諾要慎重,而一旦許諾后就應(yīng)該兌現(xiàn)。
   老板和店長應(yīng)該是魚與水的關(guān)系,老板搭建舞臺,店長來唱戲,建立良好的協(xié)作關(guān)系,雙方成為知心朋友,合作一定是長久愉快的。只有雙方都把自己的角色定位好,才能形成經(jīng)營餐廳持續(xù)的內(nèi)在動力。聽了這些老板、店長心底的聲音,也衡到了他們之間的合作方式,那么老板與店長合作的主流方式都有哪些呢?

老板與店長合作的主流方式

   在2000年,甚至非典以前,老板與店長的合作關(guān)系是樸常簡單的任命式的合作關(guān)系。店長爭個固定的底薪,月末、季末或年末的時候,再來個紅包、來點分成什么的。這個紅包的數(shù)目并不固定,效益好的時候就多發(fā)些,效益不好的時候就少發(fā)些。
   但在近兩年,老板與店長的合作方式呈現(xiàn)出多元化的發(fā)展趨勢。
   主要原因有如下幾個方面:
   ① 整體管理水平上升。
   現(xiàn)在幾乎每家餐飲企業(yè)都知道,萊品、服務(wù)、環(huán)境、衛(wèi)生都應(yīng)該抓,并且在管理時,都表現(xiàn)出越來越高的專業(yè)水平。
   ②管理費用和生產(chǎn)成本上升。
   越來越高的生產(chǎn)成本和管理費用,導(dǎo)致利潤下滑。老板原有的思維已不能掙到足夠的利潤。天津有一家餐飲企業(yè),加盟了北京一個有名的連鎖品牌,2004年一年的銷售在1100萬元,但利潤卻少得可憐,才區(qū)區(qū)15萬元。松散的管理方式已不再適應(yīng)現(xiàn)今餐飲業(yè)的發(fā)展趨勢,不能在競爭中獲得優(yōu)勢,因此也就不能獲得足夠的利潤。于是,出現(xiàn)了老板與店長的高度分工,老板主抓經(jīng)營,店長主抓管理,也出現(xiàn)了越來越多的合作形式。

老板與店長合作的主流方式

編號

店長與老板的合作方式

特征

1

固定工資制

店長拿固定工資

2

簡單考核制

有一些簡單的考核,職營業(yè)額提成

3

   

由店長負責,每月上繳固定利潤

4

全面考核制

對店長全面的考核,有七成以上指標

5

   

店長以現(xiàn)金或期權(quán)入股,成為股東之一


一、 固定工資制
  這種比較傳統(tǒng)的合作方式,適用于一些已形成固定模式的成熟餐飲企業(yè)。老板和店長的關(guān)系非常融洽,沒有必要弄得銅臭味十足,老板給店長一個較高的固定的薪水,店長也像干自己的事業(yè)一樣賣力。
   這種合作方式的弊端是顯而易見的。
   一方面是,利益上始終達不成一致。另一方面是,對店長沒有刺激作用,也沒有約束。做得好,多出的利潤也是入了老板的腰包;做得不好,老板只能苦在心中,也不好說出什么。

二、簡單考核制
  這種方式在目前的餐飲企業(yè)中用得最多。一般店長會有3000 一5000 元的固定底薪?己酥饕桥c利潤掛鉤。營業(yè)額高,提成部分也就高些,營業(yè)額一般,提成部分也就少些。但這些無關(guān)痛癢的小錢也許并不放在店長的眼里了,從而出現(xiàn)考核只是走形式,完全是為了考核而去考核,久而久之,店長開始欺上瞞下,員工也跟著學會了做表面功夫,最后可能導(dǎo)致整個企業(yè)職一盤散沙,老板與店長之間、甚至與所有員工之間都是貌合神離。

三、承包側(cè)
   有一家叫金谷倉的餐廳,實行的就是承包側(cè)。他的每家店都在300 平米左右,老板把店承包給店長,店長每月上繳利潤2、5萬元。由店長全權(quán)管理,多余的利潤分給店長。這店長可真是玩命,開大排檔,不斷的開發(fā)新菜,營業(yè)時間也改成了24小時制。只是苦了員工,被工作壓得端不過氣來。
四、全面考核制
   濟鼎餐飲有限公司餐飲總營業(yè)面積為1500平米,餐廳的經(jīng)營模式是快餐與中餐相結(jié)合,所以總公司給店長的考核標準是以成本費用率為考核點?偛肯逻_給店長的提成標準:成本費用為45 %, 每當成本費用上浮一個百分點時,店長要承擔這個百分點的50%, 同樣,下滑一個百分點時,公司給予這個百分點利潤的50 %作
為獎勵,店長再把贏得或是虧損的點下分到管理層和員工頭上。
    除此之外,對營業(yè)利潤率、凈利潤率、內(nèi)部損耗率等都有詳細的規(guī)定。凈利潤率規(guī)定的數(shù)值一般情況下是總結(jié)前6 個月利潤率的平均值,現(xiàn)規(guī)定為11%。當有下滑與增長時仍按增幅或下滑率的50 %給予店長提成或扣獎。內(nèi)部損耗的規(guī)定為中餐:3-4.5 % ,快餐:2-3 %。
    另外,如北京的眉州東坡酒樓,除了考核營業(yè)額指標和利潤指標之外,還要進行員工滿意度、客人滿意度、員工流失率等各項指標的考核。
五、股份制

   目前已有不少酒樓開始實行這種合作方式。如,美國著名餐飲企業(yè)公司就不把員工視為雇員,而是合伙人。因此,公司的一切人力資源制度都體現(xiàn)這一理念,除了讓員工參與決策之外,還推行一套獨特的薪酬制度。

   美國著名餐飲企業(yè)的固定工資基本上是行業(yè)較低的水平,但是其利潤分享計劃、員工購股計劃在整個報酬制度中起著舉足輕重的作用。
   凡是加入公司一年以上的員工都可以分享利潤。每年工作時數(shù)不低于1000小時的所有員工,都有權(quán)分享公司的一部分利潤。公司根據(jù)利潤情況按員工工薪的一定百分比提留,一般為6‰,提留后用于購買公司股票。當然員工購買股票是本著自愿的原則,并享有比市價低15%的折扣,可以交現(xiàn)金,也可以用工資抵扣。

   目前,美國著名餐飲企業(yè)80%的員工都享有公司的股票,真正成為了公司的股東。由于公司股票價值隨著業(yè)績的提升而增加,當員工離開公司或是退休時就可以得到一筆數(shù)目可觀的現(xiàn)金或是公司股票。
專家看法
掌握三原則  老板與店長攜手同行
  打工做久了,經(jīng)常聽到一些打工者與老板分道揚鑣后的抱怨;培訓做久了,也經(jīng)常聽到一些投資人在苦苦追尋中的無奈:合格的經(jīng)理人難尋!甚至我自己也經(jīng)常陷入這樣一種困惑:老板與店長(職業(yè)經(jīng)理人)到底應(yīng)該是一種什么樣的關(guān)系呢?
一、企業(yè)利益為最高原則
   在確認這樣的關(guān)系前,我們需要先搞清楚一點:老板作為企業(yè)的投資人聘用職業(yè)經(jīng)理人的目的是什么?反過來講,職業(yè)經(jīng)理人為企業(yè)工作的目的是什么?我經(jīng)常與我的老板溝通這樣一個問題:我是在為企業(yè)打工,不是為老板個人打工,所以我所作所為是以企業(yè)利益為最高原則。但說句實話,在工作實踐中,僅僅這樣一個原則絕對不能改善老板與職業(yè)經(jīng)理人之間的關(guān)系。以企業(yè)發(fā)展為最高原則的目的只是將老板和職業(yè)經(jīng)理人放在一個企業(yè)系統(tǒng)中的一個結(jié)果,這樣的原則可以避免一種“看人下菜碟”的情況,相互以個人私利和個人喜好為標準來判斷事物。

二、權(quán)變地看待老板與職業(yè)經(jīng)理人之間的關(guān)系
   權(quán)變地看待這樣的關(guān)系是雙方選擇合作的基礎(chǔ)。權(quán)變的理論簡單地說就是要根據(jù)企業(yè)規(guī)模、企業(yè)體制、老板特點、職業(yè)經(jīng)理人的特長等等方面綜合考量老板與職業(yè)經(jīng)理人之間的關(guān)系。也就是說,什么樣的企業(yè),什么樣的老板就要選擇適合的職業(yè)經(jīng)理人,真正做到人盡其才,做到老板與職業(yè)經(jīng)理人之間的優(yōu)勢互補。例如企業(yè)初創(chuàng)期間,老板要選擇創(chuàng)業(yè)型的經(jīng)理人,要選擇開拓精神強的經(jīng)理人;企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展期間,老板需要執(zhí)行能力強的經(jīng)理人;企業(yè)危機時刻,老板需要創(chuàng)新和市場意識強的經(jīng)理人。
   權(quán)變的理論要求在相互之間選擇的時候,還要考慮老板與經(jīng)理人的個人專長以及性格特點等價值趨向。老板親自參與管理與經(jīng)營嗎?如果老板是投資的,那需要完全授權(quán)而進行目標管理,那職業(yè)經(jīng)理人就需要全能型的;如果老板與企業(yè)割舍不開,那在選擇經(jīng)理人時就要考慮經(jīng)理人的才能如何與老板進行互補,完全可以達到主內(nèi)與主外的區(qū)別,可以完成技術(shù)與非技術(shù)之間的區(qū)別。
   如果企業(yè)是想做大做強,老板想找接班人,那老板一般會選擇與自己品行習慣相近的人。如果企業(yè)只是老板投資或者賺錢的工具,在選擇職業(yè)經(jīng)理人的時候,很可能不會在乎經(jīng)理人的缺點有多少,而更在乎他能在短期內(nèi)創(chuàng)造的價值。也有老板會有一種財富分配的方法,以股份或者期權(quán)的方法與職業(yè)經(jīng)理人達成某種超越隸屬關(guān)系的深度合作狀態(tài)。
   無論怎么說,這些都需要從幾個角度去考量 ,絕對不可能是千篇一律的模式。因為老板和經(jīng)理人不是一個模子刻出來的,所以這樣的關(guān)系也是復(fù)雜多變的,無論是老板還是職業(yè)經(jīng)理人,都不能僅僅憑一點兩點就盲目地確立工作關(guān)系,如果這樣,即使都有才能,也可能會產(chǎn)生內(nèi)耗或者沖突,最終受傷害的不僅僅是雙方個人,更嚴重地是影響企業(yè)利益。
三、在老板與經(jīng)理人的合作關(guān)系中要恰當?shù)剡\用一些管理方法與技巧
   善于溝通對雙方來講都是很關(guān)鍵的。而信任是雙方能正常溝通的基礎(chǔ),如果都帶著懷疑一些的眼光去看對方,合作不可能有很好的結(jié)果。溝通需要方法,是書面溝通還是口頭溝通,是正式場合溝通還是私下場合溝通,不同問題需要不同的溝通方式解決。這些溝通方式也同時與雙方的性格特點以及個性相關(guān)。如果溝通不暢,雙方很容易出現(xiàn)問題,盡管目標是一致的,目的和出發(fā)點是好的,但結(jié)果未必好。換種方法說,這樣的溝通需要藝術(shù),這樣的溝通需要權(quán)變。良好的溝通機制和溝通方法是保障關(guān)系良性發(fā)展的必要條件。
   另外想說的一點就是老板與經(jīng)理人之間的授權(quán)問題。也就是說根據(jù)企業(yè)目標,根據(jù)老板與經(jīng)理人之間的技能短長來明確界定責、權(quán)、利的范圍。當然授權(quán)還有一些授權(quán)的原則和方法,但最簡單、有效的方法就是目標管理。確定很明確的責權(quán)利,也同時要明確在什么樣的周期內(nèi)完成什么樣的任務(wù)。這樣才能形成一個比較完善的績效考核體系。把老板與職業(yè)經(jīng)理人置于這樣的體系中去發(fā)展,老板與經(jīng)理人之間的關(guān)系才能不斷地走向成熟和理性。
    成熟的老板會善待和培養(yǎng)自己的經(jīng)理人,成熟的經(jīng)理人也會客觀去評價和老板、和企業(yè)的關(guān)系。老板忌諱象看小愉一樣看著經(jīng)理人,當然也忌諱由于謠言和讒言而對經(jīng)理人進行防備;經(jīng)理人也忌諱唯老板命侍從,狐假虎威,當然更忌諱由于找不到自己的定位而煽風點火,抱怨連天。
 《 安娜卡列尼娜》 開篇有這樣一句話:幸福的家庭是一樣的,但不幸的家庭卻各有各的不幸。老板與店長之間的關(guān)系無論是什么狀態(tài),都離不開“和諧”二字,同樣也拿這兩個字送給所有的老板和職業(yè)經(jīng)理人:各自調(diào)整好自己的心態(tài),各自找到自己的定位,共同尋找到一種合作的方式,創(chuàng)造一種和諧,為企業(yè)發(fā)展盡自已一份力量。

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