人物背景

    鄧超，北京金百萬(wàn)餐飲娛樂(lè)有限責(zé)任公司董事長(zhǎng)

    在京城餐飲圈，他總是善于比別人領(lǐng)先一步，這也逐漸成為金百萬(wàn)在京城長(zhǎng)盛不衰的秘訣。多年來(lái)，他以近乎賠本的經(jīng)營(yíng)理念將家常菜的經(jīng)營(yíng)發(fā)揮到了極致，不管是貴族菜還是江湖菜，走進(jìn)金百萬(wàn)的店堂就是家常菜。他打出“烤鴨一只38元”的旗號(hào)，在京城開(kāi)了賣(mài)點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)的先河。金百萬(wàn)開(kāi)設(shè)了京城第一家“明點(diǎn)廚房”，被當(dāng)時(shí)北京各大媒體作為“廚房革命”重點(diǎn)報(bào)道；投資800萬(wàn)用于裝修，打造了“高檔次、低消費(fèi)”的家常菜消費(fèi)新形象……

    1992年，深入改革的號(hào)角剛剛吹響，鄧超就開(kāi)始正式打出了金百萬(wàn)的旗號(hào)，并開(kāi)始摸索餐飲連鎖之路。

    2007年，金百萬(wàn)被授予北京最具人氣品牌。

    讀懂他百折不撓、睿智進(jìn)取的人生歷練和他事半功倍完成的品牌締造過(guò)程，你會(huì)由衷地相信，這家名店確實(shí)在適應(yīng)并創(chuàng)造著中國(guó)老百姓一種樸素平實(shí)的生活方式。事業(yè)上，鄧超總是比別人領(lǐng)先一步。

    在京城餐飲圈，金百萬(wàn)餐飲娛樂(lè)有限責(zé)任公司董事長(zhǎng)鄧超總是善于比別人領(lǐng)先一步。

    多年來(lái)，他以近乎賠本的經(jīng)營(yíng)理念將家常菜的經(jīng)營(yíng)發(fā)揮到了極致，不管是貴族菜還是江湖菜，走進(jìn)金百萬(wàn)的店堂就是家常菜。

    在金百萬(wàn)的門(mén)前，從早到晚，只要是飯口，都是車(chē)水馬龍，門(mén)庭若市。于是，金百萬(wàn)這一品牌迅速在江湖流傳開(kāi)來(lái)。

    2005年，金百萬(wàn)跑馬圈地般地?cái)U(kuò)張，在北京發(fā)展了30多家加盟店之后，開(kāi)始調(diào)整戰(zhàn)略方向，積極向外地和娛樂(lè)業(yè)拓展，從而拉開(kāi)了多元化經(jīng)營(yíng)的步伐，單店數(shù)量達(dá)到67家，足跡遍及北京、天津、河北、河南、新疆、內(nèi)蒙古、黑龍江等7個(gè)省市自治區(qū)。

    鄧超說(shuō)：“餐飲業(yè)的發(fā)展在這幾年顯示出了勃勃生機(jī)，連續(xù)十幾年都在以?xún)晌粩?shù)的速度猛增，而奧運(yùn)會(huì)又給這個(gè)行業(yè)帶來(lái)了百年不遇的機(jī)會(huì)，許多行業(yè)都正把大筆資金投入到這個(gè)領(lǐng)域，使之呈持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢(shì)，行業(yè)門(mén)檻與十幾年前相比已不可同日而語(yǔ)。金百萬(wàn)必須時(shí)刻警惕競(jìng)爭(zhēng)的兇險(xiǎn)，比別人領(lǐng)先一步，才能在這行求得繼續(xù)發(fā)展。”

    “比別人領(lǐng)先一步”，正是金百萬(wàn)在餐飲圈長(zhǎng)盛不衰的秘訣。憑著總能領(lǐng)先一步的獨(dú)到眼光，金百萬(wàn)舉起了打造第九大菜系—家常菜的大旗。而舉起這面大旗的底氣，正來(lái)自于金百萬(wàn)的管理體系。

賣(mài)點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)烤鴨一只38元

    1995年，金百萬(wàn)正式成立，定位家常菜。當(dāng)時(shí)的京城已經(jīng)出現(xiàn)了“家常菜”的概念，最早的是位于東四的一家只有9張桌子的“民芳家常菜”，常常門(mén)前排大隊(duì)，當(dāng)時(shí)市場(chǎng)對(duì)家常菜的需求空間，在餐飲圈有目共睹。鄧超意識(shí)到了其中潛在的危險(xiǎn)：雖然提出了家常菜的概念，但各家家常菜沒(méi)有自己的特點(diǎn)，這個(gè)市場(chǎng)今后發(fā)展起來(lái)，競(jìng)爭(zhēng)一定會(huì)非常激烈，作為后起之秀，有什么特色可以一鳴驚人？

    金百萬(wàn)的賣(mài)點(diǎn)是—烤鴨一只38。這樣的廣告語(yǔ)貼在當(dāng)時(shí)店面的所有醒目處，很快食客云集。

    秘密何在？鄧超介紹，說(shuō)簡(jiǎn)單也很簡(jiǎn)單，這就是當(dāng)時(shí)還不為人知的超市“賣(mài)點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)”。超市會(huì)把一些最常用、最有名的品牌作為賣(mài)點(diǎn)，擺在最顯眼的位置，甚至以低于進(jìn)價(jià)的價(jià)格出售給顧客，常常能吸引許多人來(lái)光顧。而實(shí)際上，賣(mài)點(diǎn)損失的利潤(rùn)，一定可以從其他商品里找補(bǔ)回來(lái)，取得更多的利潤(rùn)。這在當(dāng)時(shí)已經(jīng)有非常成熟的營(yíng)銷(xiāo)案例，但在餐飲界，并沒(méi)有人注意到。鄧超看到這些案例后茅塞頓開(kāi)，在京城開(kāi)了賣(mài)點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)的先河。

    烤鴨是北京的特產(chǎn)，但在當(dāng)時(shí)，烤鴨并未走入尋常百姓家，只有到全聚德這樣的大酒店，才能品嘗到地道的烤鴨，當(dāng)時(shí)88元一只的價(jià)格，讓大部分市民望而卻步。而金百萬(wàn)打出了“烤鴨一只38”的廣告，這不能不引人駐足—當(dāng)時(shí)一只生鴨子的成本也得30多塊錢(qián)，再加上木料、調(diào)料、人員工資，這個(gè)價(jià)格幾乎是賠錢(qián)的。而在食客心中，卻一下子留下了“金百萬(wàn)菜金很便宜”的印象，點(diǎn)起其它菜品來(lái)就很少考慮價(jià)格，利潤(rùn)就從這些菜中產(chǎn)生。金百萬(wàn)當(dāng)時(shí)有一道很叫座的“松鼠魚(yú)”，賣(mài)30元一斤，其實(shí)一只生草魚(yú)的成本大概在4元/斤左右，毛利率相當(dāng)高。

    “當(dāng)時(shí)的餐飲企業(yè)幾乎沒(méi)有什么營(yíng)銷(xiāo)手段�！编嚦�感慨。憑著這一招鮮，金百萬(wàn)迅速在京城家常菜館中躥紅。

電腦預(yù)檢 成本控制數(shù)字化

    “數(shù)錢(qián)數(shù)到手抽筋”，在最初創(chuàng)業(yè)的幾年，鄧超確實(shí)感受到了成就感，但“數(shù)錢(qián)”也是無(wú)奈之舉—當(dāng)時(shí)的財(cái)務(wù)管理非常原始，要想漏洞少，老板只能每天盯著收銀員、采購(gòu)員，隨時(shí)收走，自己數(shù)錢(qián)。

    學(xué)計(jì)算機(jī)專(zhuān)業(yè)的鄧超，從1987年畢業(yè)后，幾乎沒(méi)有再用過(guò)電腦，10年后終于發(fā)現(xiàn)了計(jì)算機(jī)帶給餐飲企業(yè)的巨大飛躍—這使得餐飲業(yè)的成本控制徹底擺脫了刀耕火種的原始狀態(tài)。

    家常菜定位低端客戶，價(jià)格始終是核心競(jìng)爭(zhēng)力。隨著競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，成本控制是每個(gè)餐飲企業(yè)的必修課。一般的餐飲企業(yè)采取的是“倒擠式”的控制方法，往往習(xí)慣于每月一算毛利率，但一個(gè)月過(guò)去，具體哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，只有憑經(jīng)驗(yàn)估計(jì)。

    而金百萬(wàn)的成本控制采取的是“預(yù)檢式”，從采購(gòu)到銷(xiāo)售，每一個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)在計(jì)算機(jī)上留下數(shù)據(jù)，當(dāng)天就可以查出利潤(rùn)，隨時(shí)可以發(fā)現(xiàn)細(xì)微的問(wèn)題。這樣的成本控制是卓有成效的。目前，金百萬(wàn)直營(yíng)店的菜品毛利率可以達(dá)到55%。鄧超舉了個(gè)例子：有一次，金百萬(wàn)的一個(gè)分店發(fā)現(xiàn)毛利率在當(dāng)月下降了2個(gè)點(diǎn)，經(jīng)過(guò)數(shù)據(jù)分析，很快就查出一個(gè)很重要的問(wèn)題，是新來(lái)的配菜師傅在當(dāng)時(shí)正熱銷(xiāo)的“小籠粉燒肉”中，每份多放了兩片肉，僅這么一個(gè)微乎其微的細(xì)節(jié)，就讓該店的毛利率降低了0.7個(gè)點(diǎn)�！爸挥须娔X能實(shí)現(xiàn)數(shù)字化管理，這可以大大降低管理成本，把很多復(fù)雜的問(wèn)題化為簡(jiǎn)單的技術(shù)問(wèn)題。”鄧超說(shuō)道。

培訓(xùn)外包　員工薪酬比同行稍高

    餐飲業(yè)是服務(wù)業(yè)，服務(wù)質(zhì)量的好壞直接決定著企業(yè)的成敗，因此培訓(xùn)是每個(gè)餐飲企業(yè)的必備功課。

    目前，金百萬(wàn)沒(méi)有人力資源部，培訓(xùn)、管理一類(lèi)的事情，都外包給了專(zhuān)門(mén)的咨詢(xún)公司。一般服務(wù)員的培訓(xùn)，則外包給了一個(gè)專(zhuān)業(yè)的培訓(xùn)學(xué)校。

    傳統(tǒng)的培訓(xùn)都是領(lǐng)班給服務(wù)員講，廚師長(zhǎng)給領(lǐng)班講，大家都是同行，講者費(fèi)勁，聽(tīng)者勞神，時(shí)間耗費(fèi)半天，該學(xué)的還是沒(méi)有學(xué)會(huì)，不容易考察效果。如果將培訓(xùn)外包，培訓(xùn)師都是專(zhuān)業(yè)人員，知道如何按要求培訓(xùn)，效果不好則不用付錢(qián)。這樣堅(jiān)持下來(lái)，一來(lái)培訓(xùn)效果良好，二來(lái)總體算下來(lái)，培訓(xùn)成本反而比原來(lái)降低了。

    鄧超認(rèn)為培訓(xùn)外包是社會(huì)分工的必然結(jié)果，“專(zhuān)業(yè)化程度越高，企業(yè)的路就越寬�！�

    除了專(zhuān)業(yè)的培訓(xùn)手段，合理的薪酬制度也是金百萬(wàn)提高服務(wù)質(zhì)量的法寶。“比同行稍高一點(diǎn)”，主要體現(xiàn)在優(yōu)厚的福利待遇上。

    多年的經(jīng)驗(yàn)讓鄧超認(rèn)識(shí)到，“有沒(méi)有利潤(rùn)，客人開(kāi)心最重要，而讓客人開(kāi)心，則員工開(kāi)心最重要。”公司每個(gè)月都會(huì)給員工撥出150元的“業(yè)余生活費(fèi)”，選擇合適的日子帶員工出去玩；公司還會(huì)每月花6000元找專(zhuān)業(yè)的舞蹈老師教員工交誼舞；每個(gè)部門(mén)都會(huì)安排員工“歡樂(lè)唱”等。而這一切，只是為了讓員工心情好一點(diǎn)。

    金百萬(wàn)更看重剛剛進(jìn)入這行的服務(wù)員。鄧超認(rèn)為：“人進(jìn)入社會(huì)后工作的第一個(gè)企業(yè)，如果你對(duì)他好一點(diǎn)，他會(huì)死心塌地地為企業(yè)服務(wù)。而培訓(xùn)一個(gè)初級(jí)服務(wù)員的費(fèi)用是300元，一個(gè)中級(jí)服務(wù)員的費(fèi)用是1000元，新介紹一個(gè)服務(wù)員進(jìn)來(lái)，金百萬(wàn)還會(huì)給介紹人100元的費(fèi)用，這都是不小的開(kāi)支。企業(yè)能把員工留下，無(wú)形中就能節(jié)省許多人力成本�！�

    餐飲業(yè)經(jīng)常要遭遇的“人荒”問(wèn)題，在金百萬(wàn)基本上得到了解決，在各直營(yíng)店，除了春節(jié)和麥?zhǔn)者@兩個(gè)時(shí)期以外，平常的人員流失率都保持在5%左右，而今年3月，順義旗艦店則無(wú)員工流失。

    除此外，金百萬(wàn)還于1999年開(kāi)設(shè)了京城第一家“明點(diǎn)廚房”，被當(dāng)時(shí)北京各大媒體作為“廚房革命”重點(diǎn)報(bào)道；1999年投資800萬(wàn)用于裝修，打造了“高檔次、低消費(fèi)”的家常菜消費(fèi)新形象—這些領(lǐng)先一步的措施，都為金百萬(wàn)成為餐飲圈“常青樹(shù)”立下了汗馬功勞。

    但是，鄧超在采訪中多次強(qiáng)調(diào)，“領(lǐng)先一步是勝利，領(lǐng)先十步就是死亡”，做任何事情都要考慮到超前的方向是否與當(dāng)下的目標(biāo)相符。這是非常值得業(yè)界同行深思的問(wèn)題。

    古語(yǔ)云：有志者事竟成，破釜沉舟，百二秦關(guān)終屬楚；苦心人天不負(fù)，臥心藏膽，三千越甲可吞吳。經(jīng)過(guò)多年的奮斗，鄧超董事長(zhǎng)以他超凡的人格魅力影響著每一位金百萬(wàn)員工，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，金百萬(wàn)必將意氣風(fēng)發(fā)、豪情萬(wàn)丈地走出國(guó)門(mén)，揚(yáng)名國(guó)際！