[摘要] 凈雅酒店將會在北京地鐵站附近的30個站點提供早餐,年內(nèi)營業(yè)站點將達到200個。　來不及做早飯,對路邊小販叫賣的各式早點又很難放心,只好饑腸轆轆地趕到單位。能買到放心的早餐是不少上班族的愿望。

　這一愿望很快就會在北京地鐵站附近的30個站點成為現(xiàn)實,年內(nèi)營業(yè)站點將達到200個；而在濟南,市場調(diào)研與可行性分析工作也在展開,預計年內(nèi)會有部分居民集中租、住區(qū)和商務區(qū)入選試點名單。提供這一服務的正是作為山東省高端餐飲代表之一的凈雅酒店。

　　地鐵餐車、團膳,

　　“高端正餐”步向“多業(yè)態(tài)”

　　在集團當前的餐飲架構(gòu)中融入上述這種新業(yè)態(tài)——地鐵餐車項目,凈雅是在不久前召開的新聞發(fā)布會上透露這一消息的。除此之外,原有樓宇物業(yè)內(nèi)增設的人均消費200元左右的精品海鮮火鍋與人均消費不足百元的豆撈火鍋將在下半年正式營業(yè),后者涉及全國150家門店；去年與企業(yè)客戶簽訂的就餐優(yōu)惠協(xié)議加快了落地速度；另有一家團膳品牌正在洽談中。一個以高端正餐、自助餐為傳統(tǒng)業(yè)務收入,豆撈和精品海鮮火鍋、大客戶部、地鐵餐飲為創(chuàng)新業(yè)務收入的多業(yè)態(tài)布局正在形成。

　　集團品牌總經(jīng)理馬玉銘給出了一些經(jīng)過仔細斟酌的數(shù)字:2015年,過去占據(jù)凈雅90%以上份額的高端正餐連同自助餐調(diào)整至30%,其他定位于大眾消費的新生業(yè)態(tài)占70%。“國八條”帶來的負面影響屆時將基本抵消。

　　轉(zhuǎn)型創(chuàng)新不應淪為應急式的修補

　　“國八條”出臺近半年,酒店業(yè)尤其是高端酒店“轉(zhuǎn)型創(chuàng)新”蔚然成風。從全省乃至全國范圍來看,有更改名稱、重新裝修這樣的“面子工程”,有下調(diào)菜價、自助進包廂這樣的“親民手段”,自然也有主動轉(zhuǎn)身低價脫手的經(jīng)營者。

　　專家表示,高端酒店前期投入巨大,苦心營造的奢華形象早就讓一般消費者敬而遠之,轉(zhuǎn)型陣痛不可避免；另一方面,重大拐點考驗選擇智慧,轉(zhuǎn)型創(chuàng)新不應淪為應急式的修修補補。

　　凈雅提供的思路是:高端品質(zhì)“貼地飛行”——不僅要“俯下身子”,更要直接走出去為大眾消費者解決“最后一公里”問題:3年內(nèi)將高端正餐所占份額下調(diào)至30%以下,大眾餐飲業(yè)務迅速上位。

 凈雅以膠東活海鮮為主打的精品正餐起家,在所有的餐飲行當中,這一業(yè)態(tài)的管理難度和成本最高,相關人才培養(yǎng)周期長,規(guī)�；瘮U張難度大,客觀上有以精細化視角進行業(yè)務再造的需求。據(jù)了解,從2011年開始,凈雅與歐洲戰(zhàn)略咨詢公司羅蘭貝格合作,制定了未來5年“多業(yè)態(tài)組合”的戰(zhàn)略目標。“國八條”出臺后,公款高額消費被迅速遏止,凈雅也在年初遭遇了收入下降50%的“限公之痛”。但從另一方面來說,伴隨著“國八條”對中國餐飲業(yè)造成的前所未有的挑戰(zhàn)和壓力,凈雅完成多業(yè)態(tài)發(fā)展、多品牌資源整合、資本兼并重組的最佳時機提前到來。

　　集團董事長張永舵認為高端酒店至少能從兩個方面享受到這種“時機紅利”:一是新政調(diào)控下不管是金融機構(gòu)還是基金投資企業(yè),在談到給餐飲企業(yè)做資金支持時有了更多的顧慮和擔憂,這種情況下的兼并重組成本大幅降低,凈雅看中的團膳品牌,去年收購成本是3個億,今年僅需2.5億就能實現(xiàn)；其次,預計到今年六七月份,人均消費150元以上的高端正餐會隨著企業(yè)的虧損頻頻關門,這為企業(yè)吸納適合自身文化和管理團隊的優(yōu)秀人才提供了充分空間,凈雅在三月份已儲備了20多個專職招聘團隊,即將奔赴全國各地招募餐飲業(yè)中高端管理人才。

　　換“菜譜”,更要換“模式”

　　二月至五月,針對高端正餐,凈雅更換了三次菜譜,分別著眼于取消非養(yǎng)生、環(huán)保菜品,調(diào)整菜量,開發(fā)低價菜譜。力度一次比一次大,一次比一次觸及實質(zhì),目前價格在40元以下的菜品有178道,占據(jù)總菜品數(shù)量一半以上。消費區(qū)間拉長效果明顯,馬玉銘表示,目前就餐人數(shù)基本恢復到“國八條”出臺前水平。

　　對于這一部分業(yè)務,凈雅的態(tài)度是“保持在合理水平”即可,努力做到經(jīng)營收入水平在同行業(yè)中回暖最快,經(jīng)營收入與去年持平。而對于新加入的火鍋、地鐵餐飲和團膳,集團戰(zhàn)略管理中心張棟華給出的貢獻率數(shù)據(jù)似乎都比較樂觀:以豆撈業(yè)務為例,到年底營業(yè)收入總額預計能占到總收入額的30%。

　　這個數(shù)字可能會招來懷疑的目光。僅僅強調(diào)新業(yè)態(tài)管理難度、成本降低,符合大眾餐飲消費趨勢及公眾對食品安全的訴求,恐怕還不足以解釋這種經(jīng)營管理戰(zhàn)略的重大變化,也不足以支撐這種樂觀。

　　張永舵以“資源轉(zhuǎn)型”作為回應。他認為,轉(zhuǎn)型并非單純的客戶、菜品、價格的調(diào)整,而是對企業(yè)所擁有的資源進行重新整合,具體來說,凈雅原有的客戶資源、人才資源、品牌資源、房產(chǎn)資源、管理體系資源都能嫁接到新的業(yè)務當中,這也是高端酒店轉(zhuǎn)戰(zhàn)大眾餐飲市場的優(yōu)勢。

　　這一轉(zhuǎn)型所面對的挑戰(zhàn)是明顯的:一是兼并重組帶來的整個團隊管理風格、領導風格、組織氛圍融合的挑戰(zhàn)；二是“高端”與“大眾”并存的混合氣質(zhì),是否會降低原消費群體對這個品牌的認同感；三是盈利模式的挑戰(zhàn),高端正餐的人均消費通常在500元以上,即使是在“國八條”出臺后也基本只能下調(diào)至300元左右,而火鍋人均消費一般不超過一百元,做慣了高端正餐,適應低端業(yè)態(tài)營利和成本控制的思維方式需要在管理層及員工中間重新建立。

　　去年5月份開始運營的凈雅航海食品工業(yè)園也將在多業(yè)態(tài)經(jīng)營中發(fā)揮巨大作用�；疱�、團膳等業(yè)態(tài),面對的是大眾消費,必須依靠強大的原材料基地保質(zhì)保量,工業(yè)園肩負的就是這種任務,這是新模式成功運行的關鍵。