兩岸餐飲業(yè)互相“取長補(bǔ)短”

　　作為“臺(tái)灣餐飲第一品牌”王品集團(tuán)的創(chuàng)始人之一，同時(shí)也是王品進(jìn)入大陸市場的領(lǐng)軍者，陳正輝在烹飪方面卻并非高手，但在餐飲品牌運(yùn)營管理上卻自成一家。由于先后深耕臺(tái)灣、大陸餐飲市場，陳正輝對兩岸餐飲業(yè)的差異理解比常人要深刻得多。提及臺(tái)灣餐飲業(yè)，陳正輝認(rèn)為，相比大陸餐飲業(yè)，臺(tái)灣服務(wù)業(yè)更加以人為本，是大陸應(yīng)該學(xué)習(xí)的。

　　大陸餐飲之所以在服務(wù)細(xì)節(jié)上不及臺(tái)灣餐飲業(yè)，與大陸餐飲市場規(guī)模較大有關(guān)，也與大陸餐飲從業(yè)者意識(shí)有關(guān)。陳正輝認(rèn)為，大陸餐飲市場遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于臺(tái)灣市場，大陸餐飲業(yè)從業(yè)者往往希望快速占領(lǐng)市場，把搶占市場放在首位，因此，大陸餐飲企業(yè)負(fù)責(zé)人都是先做大再做強(qiáng)，然而，做大的同時(shí)往往忽視做強(qiáng)�！昂芏嗖惋嫻�司在關(guān)注如何做大，快速擴(kuò)張，在做強(qiáng)餐飲公司上花的心思很少，主要體現(xiàn)在對公司內(nèi)部管理上花的精力很小，因此，我們往往看到大陸一些餐飲企業(yè)很容易就上規(guī)模，快速擴(kuò)張，同時(shí)又很容易‘跌下來’，快速收縮乃至倒閉。例如，很多餐飲公司為了追求短期利益跟規(guī)模，在其商業(yè)模式還不適合做加盟的時(shí)候，就盲目開放加盟，隨著門店從十幾家到幾十家甚至上百家，諸多問題也隨之而來，最終失去了市場。”陳正輝坦言。

　　與此相反，臺(tái)灣餐飲市場并不大，或許因?yàn)檫@個(gè)原因，臺(tái)灣餐飲從業(yè)者擴(kuò)張步伐也很慢，也更關(guān)注如何做強(qiáng)，特別注重品質(zhì)管控、服務(wù)理念、企業(yè)管理等方面。

　　這些年來，很多臺(tái)灣餐飲花了很多精力做內(nèi)功，將管理、服務(wù)水平提高上去，所以臺(tái)灣餐飲在服務(wù)、管理方面做得還是很到位的。臺(tái)灣餐飲勤練內(nèi)功、注重服務(wù)跟管理是大陸餐飲業(yè)需要學(xué)習(xí)的。陳正輝坦言，事實(shí)上，服務(wù)業(yè)本質(zhì)上就是“人”的產(chǎn)業(yè)，“以人為本”是服務(wù)業(yè)的最高境界。每個(gè)到臺(tái)灣的大陸游客都會(huì)為臺(tái)灣濃濃的“人情味”所感動(dòng)，這種臺(tái)灣民眾、臺(tái)灣服務(wù)業(yè)者的人情味，就是以人為本的最好的體現(xiàn)。以人為本不光是服務(wù)更熱情、更貼心或更細(xì)致，更體現(xiàn)在洞察中的“潤物細(xì)無聲”。可能是在你擦汗后悄悄地幫你調(diào)大了空調(diào)，可能是在你咳嗽后幫你換了溫水；而服務(wù)業(yè)如何才能做到“以人為本”呢？關(guān)鍵在于服務(wù)業(yè)者注重管理。餐飲業(yè)如果沒有管理制度做后盾，即便一時(shí)做大也很難持續(xù)發(fā)展下去。

　　而臺(tái)灣從業(yè)者過分關(guān)注做強(qiáng)，不敢擴(kuò)大規(guī)模，以及在營銷方面缺乏利用最新技術(shù)展開營銷也是臺(tái)灣餐飲業(yè)的短板。陳正輝表示，大陸的規(guī)�；�經(jīng)營和營銷手段非常值得臺(tái)灣企業(yè)學(xué)習(xí)�！耙�(guī)�；�經(jīng)營”以前在臺(tái)灣幾乎難以實(shí)現(xiàn)，隨著亞洲一體化進(jìn)行，臺(tái)企在擴(kuò)展中遇到了規(guī)�；�難題。比如臺(tái)灣餐飲業(yè)并不提倡“中央廚房”，其實(shí)這是一種很好的經(jīng)營模式；規(guī)�；�經(jīng)營帶來的管理動(dòng)線、人員動(dòng)遷等很多問題，都需要臺(tái)灣從頭學(xué)習(xí)。另外更值得一提的是大陸的營銷思維和營銷手段，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)結(jié)合方面，大陸遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于臺(tái)灣。特別這代表了未來的一種商業(yè)趨勢，非常值得臺(tái)灣企業(yè)潛心學(xué)習(xí)。

　　大陸餐飲提高管理水平

　　現(xiàn)在大陸很多企業(yè)也想提高服務(wù)水平，之所以沒有到位，是因?yàn)檫@些餐飲企業(yè)員工的服務(wù)沒有發(fā)自內(nèi)心、陳正輝表示，例如王品有15000人，僅靠培訓(xùn)無法做到讓員工發(fā)自內(nèi)心去做服務(wù)。而通過企業(yè)文化，給員工灌輸企業(yè)文化的共同價(jià)值觀，讓員工認(rèn)同、喜歡并發(fā)自內(nèi)心接受企業(yè)文化，就能夠讓員工發(fā)自內(nèi)心去做服務(wù)。在王品，員工非常認(rèn)同王品這個(gè)大家庭，在這里工作有被照顧、被關(guān)心的安全感。

　　在此基礎(chǔ)上，王品這個(gè)“大家庭”也制定了很多“家法家規(guī)”，也受到員工的理解與歡迎，例如企業(yè)不能傳給創(chuàng)辦人的下一代，這就相當(dāng)于向所有員工表明，王品這個(gè)公司是屬于大家的，不是私人家族企業(yè)，每個(gè)人都是王品家庭的一員，都有平等升遷的權(quán)利，家族關(guān)系在這里行不通。

　　陳正輝感嘆，事實(shí)上，把公司掏空的往往是最有權(quán)力的高層，因此，王品制定了很多“家法家規(guī)”，讓員工意識(shí)到這個(gè)公司是透明的，屬于大家的，王品的人才除了特殊部門會(huì)到外面招人，其他都是自己培養(yǎng)的，因此王品很少有空降部隊(duì)，對員工而言，只要夠努力，就可以獲得生存發(fā)展機(jī)會(huì)。正因?yàn)檫@樣人性化的管理制度，王品的人員流動(dòng)率一直在行業(yè)內(nèi)處于最低水平。在餐飲業(yè)平均流動(dòng)率達(dá)到20%~30%的情況下，王品的人員流動(dòng)率一直維持在5%~6%，最高不超過7%。

　　事實(shí)上，很多大陸企業(yè)在努力提高服務(wù)水平之初就遇到一大難題，人員流動(dòng)率高的難題，由于人員流動(dòng)過快，很多管理無法落地，給企業(yè)做強(qiáng)帶來很大阻礙。

　　對此，陳正輝表示，要留住員工，企業(yè)有三方面要做到。首先，王品在收入上給員工更多保障，王品的薪資水平比業(yè)界多20%~30%。其次，幫助員工提升能力。提高薪水的同時(shí)，王品積極給員工創(chuàng)造學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，讓員工在王品工作能夠感到自己一直在進(jìn)步。最后，給員工足夠的舞臺(tái)發(fā)揮。王品有清晰的員工升職制度，通過如同大學(xué)一樣的學(xué)分制來管理員工的晉升。只要完成一定“學(xué)分”，員工就可以升職，就會(huì)有一個(gè)主管甚至更高的職位給他。讓員工看到未來，覺得在王品集團(tuán)發(fā)展有前途。

　　對于兩岸餐飲業(yè)互相學(xué)習(xí)的重要意義，陳正輝表示：“大陸餐飲業(yè)注重做大，臺(tái)灣餐飲業(yè)注重做強(qiáng)，兩岸餐飲業(yè)如果能夠互相學(xué)習(xí)，取長補(bǔ)短，在做大與做強(qiáng)之間取得一個(gè)良好的平衡點(diǎn)，這對于中餐做強(qiáng)做大具有重要意義。”很多大陸餐飲有資金、有魄力，卻很難持久，其原因就是缺乏好的管理，服務(wù)、品質(zhì)跟不上；而臺(tái)灣雖然有一些管理得很好的餐飲企業(yè)，服務(wù)、品質(zhì)也很棒，但由于缺乏好的營銷以及規(guī)�；�經(jīng)營理念，因此很多臺(tái)灣餐飲企業(yè)規(guī)模一直做不大。

　　因此，陳正輝認(rèn)為，兩岸餐飲同業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)交流，取長補(bǔ)短，包括兩岸經(jīng)常舉辦論壇研討會(huì)、加強(qiáng)兩岸餐飲人才流動(dòng)、促進(jìn)兩岸餐飲企業(yè)合作、推動(dòng)兩岸餐飲企業(yè)到彼此市場上投資等。要做到這些不僅需要兩岸餐飲同仁的共同努力，也需要行業(yè)協(xié)會(huì)、政府的政策制定者共同努力。如果能夠做到這些，假以時(shí)日，中餐將不斷做大做強(qiáng)，甚至走出國門，在全球成為與西餐、日本料理相匹敵的餐飲品類。

來源：餐飲吃網(wǎng)