那2015年的關鍵詞會是什么？目前來看，“多品牌矩陣”有望成為候選。

        那么這種多品牌浪潮的誘因是什么？ 在經營中的機遇與挑戰(zhàn)又是什么？

 

     擴張欲望催生多品牌！  主動出擊，擴大市場占有率，覆蓋市場細分人群、滿足餐飲細分品類需求。2014年的外婆家、小南國、黃太吉等品牌皆出于自身擴張目的。

        日前，從小南國獲悉，其與日本連鎖集團俺の株式會社合作開設的俺の割烹在中環(huán)蘭桂坊開業(yè)。

        小南國董事局主席王慧敏強調，多品牌發(fā)展是小南國未來的戰(zhàn)略目標。未來將以整合社會資源為主，集團正物色多個品牌，惟暫未有具體收購目標。

        小南國執(zhí)行董事兼總裁康捷曾表示，2013年小南國確定多品牌的轉型策略，自創(chuàng)品牌外，小南國會陸續(xù)從國外引進餐飲品牌。除引進主題西餐廳船屋(Boat House)、收購西式休閑餐飲Pokka HK外，引進俺の(Oreno)系列餐廳也在其多品牌戰(zhàn)略計劃中。

        “大黃瘋”小火鍋店、“牛燉先生”燉菜、“從來”餃子館、“一碗冒菜的小幸福”以及“來得及”外賣，這些今年新冒出來的餐飲品牌背后都是同一個名字—黃太吉。

        事實上，正是這種“類百麗”的商業(yè)模式，讓黃太吉贏得了投資者的青睞。在投資黃太吉之后，盛景嘉成基金創(chuàng)始合伙人彭志強表示，黃太吉通過多品牌實現了多品類，滿足了消費者常換常新的飲食剛性需求。這與百麗集團以多品牌集群密集開店、控盤百貨商場的商業(yè)模式十分相似。

 

市場壓力逼出多品牌！

        王品的多品牌戰(zhàn)略是被逼出來的。臺灣的人口只有2,300多萬，市場并沒有太大容量。因此公司制定了“發(fā)展多品牌、區(qū)隔市場”的策略，以求品牌延伸，并準備打好品牌基礎之后擇機走向島外。它從王品牛排起家，起初走的是中高端價位路線，從第九個品牌開始加入平價品牌。   每個品牌都有自己的個性，滿足不同客層的不同需求。通過“一網收盡”的品牌策略，王品漸漸步入“吸引多元化客層、獲得最大化收益”的佳境。王品不斷推出新品牌的秘訣是“紅三角酷”：提供美味的菜肴、優(yōu)質的服務、適宜的氛圍，并讓這三者在品牌定位的最高指導原則下運作。

        無論是主動出擊還是被動開店，多品牌運營儼然成為趨勢，那多品牌經營真就如此具有誘惑力嗎？

 

多品牌策略的杠桿效應

1、開發(fā)細分市場

        每個子品牌都有自身的定位和服務，有些子品牌從人群分類進行定位，如外婆家第二樂章，客群鎖定白領階層，目標打造小資的就餐環(huán)境和氛圍，在出品上迎合客群而適當減少分量，菜品更加精細化，深受白領喜愛。

        有些子品牌從細分菜品口味出發(fā)，如黃太吉的“大黃瘋”小火鍋店、“牛燉先生”燉菜、“從來”餃子館、“一碗冒菜的小幸�！本褪菑牟惋嬈奉惤嵌冗M行的深挖掘。無論哪種角度出發(fā)的品牌相互之間都對已有市場進行深開發(fā)，不存在直接競爭，反而形成相得益彰的感覺。

 

2、實現資源共享

        一個餐企旗下的多個品牌之間，可在資金、客戶信息、市場信息、廣告、產品研發(fā)等方面實現資源共享。以店鋪開發(fā)為例，尋找、評估和選擇合適的店鋪對于實現連鎖經營的餐飲公司來說一項重要而復雜的工作。

        如果餐飲公司擁有結構合理的多個餐飲品牌，可以有效提高店鋪選擇的有效性和開店速度。

 

3、增強市場抗風險能力

        當一個餐飲公司的多品牌同時進入一個市場，一方面可以減少對手競爭的機會，形成各品牌相互關照的格局，另一個方面多品牌多定位的劃分可有效提升市場抗風險能力。

 

多品牌策略之危險游戲

1、投入相比原品牌擴張所需要的更多精力、資本，增加一定風險。

        無論是新品牌的開發(fā)還是品牌收購，都需要對品牌進行重新定義：包括品牌內涵、調研、定位、品宣、產品以及人員成本，這無形中增加了一定風險。百勝公司的東方既白在上海一直不溫不火，這里不是論證其失敗的原因，而是需要記得開發(fā)新品牌有一定風險。

 

2、考驗供應鏈和資源整合能力。

        多品牌的定義，不可避免的增加了食材采購的品類和數量，增加了供應鏈的壓力，如果無法認清這點的重要性及有較好的應對方案，那多品牌運營著實不是什么好事。同時資源整合能力也是一項重要考驗，即便有足夠的精力、資本做支撐，如果無法有效調配，也將預示著失敗。

        多品牌運營有門檻，并且一定有風險，進門需謹慎。在消費用戶向年輕族群快速遷徙的同時，不少中餐企業(yè)多品牌戰(zhàn)略也在高歌猛進。

        除了轉型需要，以及分散風險的考慮，多牌、副牌策略還是最大化覆蓋顧客味蕾需求與個性體驗的有力手段，以達到某種“控場”目的。然而，移動互聯(lián)時代競爭的不僅僅是造牌能力，其背后真正考驗的是供應鏈資源、用戶入口等的整合能力，甚至資本運作能力。

        前端是多品牌出擊，背后是多線程PK，本質是資源共享與效能最大化。專注仍是大部分餐企的必由之路，量力而行，不為眼花繚亂所動仍然重要。

 

來源：餐飲新聞