我們來看看諸如黃太吉、人人湘這樣的互聯(lián)網(wǎng)餐飲平臺的意義，這兩家公司目前作為國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)餐飲賽道級公司，其利用移動互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的創(chuàng)新給國內(nèi)快餐外賣和快餐連鎖帶來哪些革命。

　　黃太吉

　�、� 黃太吉外賣平臺可以將商家集中在一個廚房加工環(huán)境，統(tǒng)一集中采購，解決了食品安全，食材供應可溯源。這是因為我們的快餐業(yè)還是一個散、小、亂、差的現(xiàn)狀，這樣的商業(yè)模式出現(xiàn)，大大增加了行業(yè)集中度；

　　② 提高了配送半徑，中國不像美國有那么富裕的土地面積，因此我們用線下快餐連鎖的方式來大規(guī)模開店，商業(yè)地產(chǎn)不支持（而且國內(nèi)房租過高）。

　　而像黃太吉這樣的外賣平臺，一個工廠店相當于數(shù)十家單店，其在全國一線城市cbd的擴張，透過高效的外賣系統(tǒng)，大大增加了配送半徑，也極大地降低了企業(yè)開店的擴張成本。對于企業(yè)來說是節(jié)省了大筆開店費用，對于國家來說節(jié)省了大量的土地資源；

　�、� 解決了純粹靠廚師加工的產(chǎn)能瓶頸，傳統(tǒng)的快餐小店是由廚房師傅在加工，高峰期時所有的廚師是在高壓狀態(tài)下完成幾百甚至上千個訂單，而透過黃太吉平臺，把產(chǎn)品標準化、加工工藝流程化，幾乎靠近西式快餐的加工方法，大大提升了效率；

　�、� 專業(yè)化分工的中央廚房工廠店，瞬間讓餐飲企業(yè)可以實現(xiàn)規(guī)�；瘡椭�，而不再是過去的每家企業(yè)把采購、加工、開店、營銷統(tǒng)統(tǒng)做上一遍。其提供的中央廚房工廠店相當于幫助餐飲企業(yè)完成基礎建設，讓企業(yè)集中去做品牌和產(chǎn)品。

　　這樣的模式對于美國這樣早已經(jīng)實現(xiàn)完整產(chǎn)業(yè)鏈，高密度、高飽和連鎖企業(yè)的餐飲行業(yè)來說，是不可想象，也很難找到存在空間。

　　當然，黃太吉工廠店連鎖模式其關鍵點是得益于外賣在國內(nèi)近年的指數(shù)級增長，以及消費者使用外賣來解決中餐的消費習慣形成。

　　人人湘

　　人人湘被譽為全球首家智能餐廳解決方案提供商，提出的無收銀員、服務員、廚師、采購員，看上去非常激進，打破了傳統(tǒng)餐飲人的認知。但是這樣的互聯(lián)網(wǎng)思維的運用完全是基于國內(nèi)消費者的痛點和餐廳經(jīng)營者的痛點挖掘。

　　可以這么說，高峰期快餐廳的效率低、服務差、投訴多就是中式快餐廳的癌癥，過去我們一心依靠培訓、打雞血、高壓政策來管控服務員，但往往僅是短期有效，有時還會適得其反，這或許也是服務員越來越難招聘的根源之一。

　　短時間并發(fā)的高峰需求與服務員的人手不足、后廚廚師的生產(chǎn)指令不連續(xù)形成不可調(diào)和的矛盾，也是餐廳老板心里永遠的痛和用戶心中永遠的恨！

　�、� 當所有人都在為此困擾時，人人湘從用戶角度出發(fā)，運用移動互聯(lián)網(wǎng)連接的高效特性，將有需求的用戶與供給方餐廳透過微信號連接（據(jù)稱人人湘已經(jīng)在支付寶服務窗實現(xiàn)了同樣的功能），透過在線支付（微信支付、支付寶支付），提前下單，到店消費或者外帶。

　　而據(jù)奕宏本人小道消息，在人人湘新一代的未來餐廳里智能貨柜已與人人湘的系統(tǒng)全部打通，也就是說用戶可通過移動下單，根據(jù)自己的時間自助到貨柜提貨，人人湘所做的這一切大大提升了餐廳的運營效率，從而實現(xiàn)了創(chuàng)新用戶體驗，解決所有人的痛點。

　�、� 人人湘可以透過連接用戶，互動性地提供其它增值服務。例如最近人人湘推出的”約飯“活動，這其實是移動互聯(lián)網(wǎng)帶來的餐廳創(chuàng)新服務的最佳體現(xiàn)，并且真正實現(xiàn)從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營用戶（關系與數(shù)據(jù)）。

　�、� 而透過人人湘saas系統(tǒng)實現(xiàn)的去采購員化，實質(zhì)是打通前端收銀和后端erp，用進銷存系統(tǒng)去動態(tài)地管理原料庫存，再也不需要依靠人工每天盤點，不僅提高供應鏈管理的效率，而且杜絕了餐廳老板最頭疼的采購端的跑冒滴漏問題。

　　這種革命性地突破，也是很難發(fā)生在美國的快餐業(yè)的，因為哪里有壓迫，哪里才有痛點，哪里才有反抗和改變。

　　我還以排隊王in n out 為例，這家火爆到晚間10點還在排隊的快餐廳，實際上已經(jīng)面臨了一些需要改變的地方。

　　比如其收銀與叫號，一個收銀員要處理枯燥的點單、收銀、找零，而另一個叫號員也是無比枯燥地不停叫號。老美的現(xiàn)金支付非�？拥�，因為稅制原因，每一筆訂單都不可能是整數(shù)，所以收銀員每一筆都有找零。

　　這個部分，如果能夠使用人人湘的智能餐廳整體解決方案，會大大提升效率。那個叫號員，我深深地同情她，機械式的不停叫號，這個步驟完全可以像人人湘一樣采用智能化大屏幕叫號來解決，還能讓一些聽不懂英文的人直觀感受。而節(jié)省下來的人力，可以更好地與用戶互動，增加情感連結(jié)。

　　我認為機械的事情就該讓機器去干（或者智能去干），而增加情感、社交關系的事讓人去干，這才是真正的服務，也是對服務者的尊重。

　　而in n out目前也看不到動力去運用移動互聯(lián)網(wǎng)的在線支付去解決這些痛點，或者說就像前文提到的移動支付短時間很難在消費者中普及。

　　奕宏觀點：

　　綜合分析，移動互聯(lián)網(wǎng)對于成熟度極高的美國餐飲業(yè)來說，不過是錦上添花；而對于落后和松散的中國快餐業(yè)來說，就是雪中送炭。

　　中國在這個階段，無論是餐飲O2O還是互聯(lián)網(wǎng)餐飲，本質(zhì)上都是應用移動互聯(lián)網(wǎng)思維、平臺、系統(tǒng)、工具來實現(xiàn)餐飲業(yè)（尤其是快餐連鎖業(yè)）的加速提升。

　　從而縮短與發(fā)達成熟市場的差距，最終實現(xiàn)降低成本，提升效率，提高集中度，創(chuàng)造全新用戶體驗，創(chuàng)立移動互聯(lián)網(wǎng)時代下，充滿互聯(lián)網(wǎng)基因的餐飲連鎖企業(yè)。

　　當我們透過這些現(xiàn)象看到本質(zhì)，就能明白資本在國內(nèi)餐飲O2O以及互聯(lián)網(wǎng)餐飲品牌下重注的理由。風險資本是世界上最聰明的錢，他當然知道哪些是未來的趨勢，哪些是當下的痛點，然后找到那些足夠聰明又有耐力的人，幫助他們實現(xiàn)改變行業(yè)的夢想。

　　我想，對于餐飲人來說，我們今天無需再爭議是否有互聯(lián)網(wǎng)餐飲，為什么美國不提互聯(lián)網(wǎng)餐飲，而是要重新思考，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，如何讓自己的企業(yè)緊緊擁抱移動互聯(lián)網(wǎng)，充分享受移動互聯(lián)網(wǎng)給企業(yè)發(fā)展帶來的紅利。

  重要的不是美國有沒有互聯(lián)網(wǎng)餐飲，重要的是你的企業(yè)是不是互聯(lián)網(wǎng)餐飲！

　　——行者奕宏

　　附注1：分析人士估計，去年2015年，中國人使用移動設備進行支付和轉(zhuǎn)賬總額達16.4萬億元人民幣，約為2014年的兩倍、2013年的12倍多。

　　附注2：相比Paypal與支付寶，二者差距已十分明顯。早在2013年底，支付寶移動支付總金額就已超9000億元，遠遠超過硅谷兩大移動支付巨頭PayPal和Square移動支付3000億元的總和。

　　附注3：分析人士估計，去年2015年，中國人使用移動設備進行支付和轉(zhuǎn)賬總額達16.4萬億元人民幣，約為2014年的兩倍、2013年的12倍多。

　　附注4: 美國不是沒有互聯(lián)網(wǎng)餐飲，美國最重視互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字世界的餐飲品牌就是星巴克，這家公司從2008年創(chuàng)始人舒爾茨回歸重新?lián)�任ceo，就開始了品牌的全面數(shù)字化、社交化過程，并率先任命首席數(shù)字官，立志要在新的時代里，在數(shù)字世界里與用戶建立全新的、緊密的消費者關系。（其實這就是奕宏描述的真正的互聯(lián)網(wǎng)餐飲。）

　　而國內(nèi)最重視互聯(lián)網(wǎng)的傳統(tǒng)餐飲連鎖品牌，據(jù)奕宏所知應該是海底撈。我雖然沒有和創(chuàng)始人張勇面聊，但是從他們設立首席信息官、首席品牌官（并且把信息技術獨立成為海�？萍脊�司）來看，他們的互聯(lián)網(wǎng)化進程恐怕是國內(nèi)連鎖餐飲企業(yè)里最積極、最全面的。

　　前不久，他們還專門成立了品牌社群專業(yè)小組，他們在產(chǎn)品數(shù)字化，消費數(shù)據(jù)化，用戶社交化，品牌社群化上全面布局，迅速推進，我認為海底撈對標的品牌就是海外的星巴克。

　　而麥當勞和肯德基在中國也是積極推進與支付寶和微信的戰(zhàn)略合作，他們也害怕與年輕的移動互聯(lián)網(wǎng)用戶脫節(jié)，也要把握住移動互聯(lián)網(wǎng)的機遇。

來源：餐飲吃網(wǎng)