肯德基內(nèi)部排班案例
發(fā)布時(shí)間:2016-04-20
做餐飲或做餐飲連鎖的朋友們都想如何提高營(yíng)業(yè)額,這個(gè)想法沒(méi)有錯(cuò),但提高營(yíng)業(yè)額的最終目的是什么呢?
這個(gè)問(wèn)題大家其實(shí)都很明白,更高的營(yíng)業(yè)額意味著更高的純利潤(rùn),其實(shí)純利不光來(lái)源于營(yíng)業(yè)額,同樣也來(lái)源于我們餐廳的成本降低。
在一家運(yùn)轉(zhuǎn)良好的餐廳內(nèi),大家都已經(jīng)習(xí)慣將人力成本作為固定支出,其實(shí)每月的人力成本是一個(gè)變化很大的變動(dòng)成本.它包含:招聘成本、培訓(xùn)成本、住宿成本、飲食成本,最后才是人員工資,就算本月與上月相同的人員數(shù)量,人員成本也會(huì)有很大差異。
我們來(lái)舉個(gè)例子,是現(xiàn)在餐飲連鎖的一個(gè)通病。
由于餐飲的特殊性,中餐員工一天上班基本回超過(guò)8小時(shí),原因眾多,我們不深究,但后果是造成員工抱怨增加,服務(wù)質(zhì)量下降,效率降低,但作為管理者來(lái)看,其實(shí)員工真正高效工作的時(shí)間加起來(lái)最多也就6個(gè)小時(shí),其它時(shí)間基本處于待工狀態(tài)。那我們?nèi)绾握{(diào)節(jié)這個(gè)凸現(xiàn)的矛盾呢?
通過(guò)合理的排班系統(tǒng)來(lái)達(dá)成,讓員工每天只高效的工作8小時(shí),從而可以降低員工抱怨和離職率,同時(shí)企業(yè)不但可以降低人員需求度,而且還可以降低招聘和培訓(xùn)成本,從而達(dá)到雙贏的效果。
排班是一個(gè)很大的系統(tǒng),雖然它不像財(cái)務(wù)、培訓(xùn)、人事等系統(tǒng)那樣容易受到關(guān)注,但足以直接影響營(yíng)運(yùn),對(duì)我們的營(yíng)業(yè)額及利潤(rùn)產(chǎn)生不可估量的效應(yīng)!
我們要問(wèn),怎么實(shí)現(xiàn)員工每天8小時(shí)的工作,還讓員工快樂(lè)的工作呢?其實(shí)就在于一個(gè)理念,打破月薪計(jì)算,改用小時(shí)計(jì)算。但如何將這個(gè)制度引入中餐正餐或中式連鎖餐飲呢?又如何運(yùn)作呢?下面我們來(lái)舉兩個(gè)例子。
案例一:
我曾經(jīng)有幸參與了一家餐飲連鎖公司的改革,此公司采用純中式正餐模式管理,在全國(guó)已有十幾家直營(yíng)店,由于管理到位,業(yè)績(jī)驕人,從而被外國(guó)風(fēng)投公司投資看中并注資控股,在北京連開(kāi)4店,由于業(yè)績(jī)出色,大量招聘服務(wù)人員,但就在前途一片大好的時(shí)候,出現(xiàn)了一個(gè)瓶頸問(wèn)題,由于人員難招,現(xiàn)有服務(wù)員無(wú)奈之下都承擔(dān)了2到3個(gè)人的工作份額,結(jié)果造成大量提出離職,等下批服務(wù)人員招聘到位時(shí),上批人員已滿(mǎn)一月,自動(dòng)離職,結(jié)果不但人員壓力沒(méi)有得到緩解,一下都變成了新員工,離職率繼續(xù)攀高,盡管公司運(yùn)用各種手段,如增加福利、提高工資、派人溝通,但處境依然在持續(xù)惡化。
經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的觀察,發(fā)現(xiàn)其實(shí)每個(gè)員工的工作效率極低。
原因有三:
1、由于訓(xùn)練不到位,每個(gè)人都無(wú)法勝任自己工作,但又缺乏主動(dòng)學(xué)習(xí)的精神;
2、當(dāng)某個(gè)員工由于工作量的問(wèn)題而抱怨,就會(huì)帶動(dòng)一片員工共鳴,大家將大量時(shí)間用來(lái)抱怨及消極抵抗上,結(jié)果是‘見(jiàn)人不見(jiàn)活’;
3、工作時(shí)間長(zhǎng),員工認(rèn)為工作時(shí)間和收入存在著巨大的差異,開(kāi)始抱怨,造成工作效率更加低下,同時(shí)也堅(jiān)定了離職的信念。
其實(shí)方法很簡(jiǎn)單,只需要降低員工抱怨,所有的問(wèn)題就會(huì)迎刃而解,但絕對(duì)不能單純的增加員工工資來(lái)解決,因?yàn)檫@種方法助長(zhǎng)了員工的不良心態(tài),會(huì)造成局勢(shì)的進(jìn)一步惡化。
措施各有針對(duì),但都是為了在不增加人力成本的基礎(chǔ)上,降低離職率及提高員工工作效率,主要是引入‘月薪工資小時(shí)計(jì)算’的方法
措施有三:
1、服務(wù)組現(xiàn)有工資不變,但超出8小時(shí)的額外工作均以小時(shí)計(jì)算,并以工資形式發(fā)放;
2、管理組進(jìn)行培訓(xùn)系統(tǒng)指導(dǎo),并將管理組加班時(shí)間記錄,作為晉級(jí)培訓(xùn)的一項(xiàng)重要指標(biāo),優(yōu)先安排職業(yè)生涯規(guī)劃;
3、服務(wù)組加班由管理組指派,以心態(tài)端正、工作積極、效率高的服務(wù)人員優(yōu)先;
4、管理組對(duì)排班系統(tǒng)進(jìn)行學(xué)習(xí),將單店人力成本納入績(jī)效考核。
不到一個(gè)月,開(kāi)始出現(xiàn)了一連串的‘多米諾效應(yīng)’,由于培訓(xùn)及績(jī)效管理,管理組為了降低離職率,主動(dòng)培訓(xùn)員工,并與員工溝通,而員工為了得到額外的加班報(bào)酬,主動(dòng)學(xué)習(xí)崗位知識(shí),并積極配合管理組工作,從而大大提高了工作效率。到了月底,有個(gè)別員工拿到了比初級(jí)管理組還要高的工資,起到了積極帶頭作用,員工由于付出與回報(bào)成為正比,離職率大大降低,抱怨減少。
但實(shí)際人力成本反而減少。
原因有四:
1、員工主動(dòng)提高工作效率,為的是得到加班機(jī)會(huì),結(jié)果造成員工需求驟減,餐廳人員編制大大降低;
2、由于抱怨減少,離職率隨之降低,省去了大量的招聘及培訓(xùn)費(fèi)用;
3、餐廳人員編制的降低,會(huì)帶來(lái)福利成本、住宿成本、餐飲成本的降低;
4、管理組用主動(dòng)加班來(lái)?yè)Q取學(xué)習(xí)機(jī)會(huì),學(xué)習(xí)考核后達(dá)到升遷的目的,大大提高了現(xiàn)有管理組的工作效率及綜合素質(zhì)。
5、公平的環(huán)境、積極的競(jìng)爭(zhēng)、和諧的團(tuán)隊(duì)、良好的發(fā)展空間使員工主動(dòng)將目標(biāo)放遠(yuǎn),從而降低了現(xiàn)有薪金待遇的要求。
從上面這個(gè)例子來(lái)看,我們可以看出,‘用工荒’是如何從企業(yè)內(nèi)部解決的,如何在不增加人力成本,不改變?nèi)耸聵?gòu)架的基礎(chǔ)上,稍作調(diào)整,達(dá)到員工與企業(yè)雙贏的局面。
案例二:
不久前,遇到一個(gè)企業(yè),老板已有幾家步入正軌的中式正餐連鎖餐廳,但為了使公司在餐飲方面多元化發(fā)展,從而提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,決定以正餐菜系為基礎(chǔ),建立一個(gè)中式連鎖快餐項(xiàng)目,對(duì)多年的管理與菜品充滿(mǎn)信心,但剛一開(kāi)張就遇到了問(wèn)題,首先快餐并不像正餐那樣利潤(rùn)豐厚,其次是餐期也不像正餐那樣明顯,一下人員問(wèn)題就凸現(xiàn)出來(lái)了,中午和晚上忙的時(shí)候人員缺口太大,而下午的時(shí)候,人員必須保證零散顧客的需求,但在大多時(shí)間內(nèi)值班員工又無(wú)所事事,這可愁壞了這位久經(jīng)沙場(chǎng)的老板。
其實(shí)我們可以看到,就是正餐與快餐的運(yùn)營(yíng)差別,造成了人力安排上問(wèn)題的凸顯,只要解決了制革問(wèn)題就可以,但首先我們要找到差異原因,基本有以下幾點(diǎn):
1、正餐注重周到的服務(wù)與單均消費(fèi),而快餐注重快捷的服務(wù)及翻臺(tái)率;
2、正餐餐期明顯,員工可集體上班及休息,而快餐餐期起伏較大,部分散客會(huì)在下午2—5點(diǎn)進(jìn)行休閑就餐;
3、正餐菜品制作復(fù)雜,以高質(zhì)品質(zhì)贏客,而快餐已特色菜品為主,以快捷干凈贏客。
4、正餐服務(wù),就算只有一桌顧客,也要為此配備迎賓、服務(wù)、傳菜、收銀、炒菜人員、熱菜人員、涼菜人員、吧臺(tái)人員,而快餐如果為一桌顧客配備如此人力,顯然得不償失。
解決這個(gè)方法也很簡(jiǎn)單,同樣運(yùn)用‘月薪工資小時(shí)計(jì)算’的方法來(lái)解決,但與上個(gè)案例不同,此次不是在8小時(shí)外的工作時(shí)間上下手,而是在8小時(shí)工作內(nèi)著手,不管顧客什么時(shí)候來(lái),來(lái)幾位,都要保證服務(wù)員充足,并在非餐期也不出現(xiàn)服務(wù)員閑置的狀態(tài)出現(xiàn),措施有以下幾點(diǎn):
1、菜品改革:將點(diǎn)擊率低、工藝復(fù)雜、利潤(rùn)低的產(chǎn)品剔除,主推制作簡(jiǎn)單、利潤(rùn)高、
口碑好的菜品,在此基礎(chǔ)上開(kāi)始推行廚房簡(jiǎn)單工作崗位通崗概念;
2、服務(wù)改革:將大堂服務(wù)簡(jiǎn)化,從而提高服務(wù)速度,在此基礎(chǔ)上,除收銀外其它工作崗位推行通崗概念;
3、講每位員工由一周一班表,改為一天一般表;
4、將員工工作細(xì)化,在通崗的基礎(chǔ)上進(jìn)行工作切換。
下面闡述一下什么是工作站通崗概念,及如何在此基礎(chǔ)上讓每個(gè)員工在8小時(shí)工作時(shí)間內(nèi)切換工作站。
快餐得顧客與中餐得顧客需求不同,這就造成快餐工作流程必須簡(jiǎn)化,當(dāng)工作流程簡(jiǎn)化到一定程度后,工作崗位可轉(zhuǎn)化為工作站。
工作崗位是當(dāng)我們招聘某個(gè)員工時(shí),已經(jīng)決定他是傳菜、迎賓、收銀或保潔了,也就是我們根據(jù)他的工作崗位來(lái)談薪資及技能,在實(shí)際工作時(shí),此人從職責(zé)來(lái)講不會(huì)同時(shí)進(jìn)行兩個(gè)工作崗位的工作,原因在于工作復(fù)雜且不互通,很難在短時(shí)間內(nèi)掌握,此工作崗位概念適是用于中式正餐,達(dá)到專(zhuān)人、專(zhuān)職、專(zhuān)管的效果;
而工作站則正好相反,餐廳所有工作崗位只是一個(gè)工作位置,而這個(gè)工作位置并無(wú)固定人員,因?yàn)楣ぷ黝櫩鸵蟮母淖,工作流程被?jiǎn)化,每個(gè)人都可以在短時(shí)間內(nèi)掌握幾個(gè)工作站知識(shí),并由排班經(jīng)理及值班經(jīng)理來(lái)根據(jù)實(shí)際運(yùn)營(yíng)需求隨意切換。
一個(gè)服務(wù)員的排班舉例
上面這個(gè)是一個(gè)例子,可以看出以下信息:(每格為1小時(shí))
a、上午為藍(lán)色,工作時(shí)間為2小時(shí),下午為紅色,工作時(shí)間為6小時(shí);
b、藍(lán)色部分由上午班值班經(jīng)理來(lái)管理,紅色部分由下午班值班經(jīng)理來(lái)管理。
c、實(shí)線(xiàn)為直接工時(shí),虛線(xiàn)是間接工時(shí);
d、第一小時(shí)在服務(wù)工作站,第二小時(shí)轉(zhuǎn)入清潔,第三小時(shí)為休息;
e、當(dāng)休息完畢后,將傳菜3個(gè)小時(shí),傳菜結(jié)束后培訓(xùn)2小時(shí),緊接是1小時(shí)打烊工作,完后下班。
通過(guò)以上的改革,廚房不再需要大力大量炒菜技術(shù)人員,人員工資大大削減;前廳人員變得反映迅速,每人都在值班經(jīng)理的協(xié)調(diào)下,隨時(shí)補(bǔ)崗,勝任有余;非餐期時(shí),在15位顧客以下,只需1個(gè)服務(wù)、1個(gè)收銀、2個(gè)廚房人員就足以勝任,從而把大量的人力安排到餐期去工作。最后服務(wù)員數(shù)量并未,但餐期人力缺口消失,而且人員平均工資還有一定幅度的下降。
其實(shí)小時(shí)薪金理念來(lái)源于西式管理系統(tǒng),但通過(guò)上面的兩個(gè)案例可以看出,我們并不是把這種系統(tǒng)完全尊許拿來(lái)主義,而是截取了其中兩個(gè)運(yùn)作原理,來(lái)解決中式正餐的月薪員工抱怨及中式快餐人力成本的浪費(fèi)的問(wèn)題。
雖小時(shí)薪金制為西式管理系統(tǒng),但中式正餐及中式快餐一樣可以從中受益,只是我們切忌不要生搬硬套,否則就會(huì)造成原有中式管理系統(tǒng)崩潰,畢竟中式管理才是我們國(guó)人的強(qiáng)項(xiàng)所在,只要將其中一些實(shí)用的理念與中式管理相結(jié)合,取長(zhǎng)補(bǔ)短來(lái)為己所用,就可以達(dá)到一種前所未有的提升!