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望湘園探索中餐標(biāo)準(zhǔn)化擴(kuò)張之路

發(fā)布時(shí)間:2012-06-15

 

在上海街頭,詢(xún)問(wèn)路人過(guò)去兩年最火爆的餐廳有哪幾家,那么答案中多半會(huì)有“望湘園”。

  但若穿越回三年前去做類(lèi)似調(diào)查,答案可能是渝信川菜;如果是六年前,答案或許是小南國(guó),鷺鷺酒家;如果是十年前……

 熱鬧的餐桌,就是這樣你方唱罷我登場(chǎng)。過(guò)去十來(lái)年時(shí)間,各種菜系輪流火爆,此起彼落,各自都可以活得比較好,但很少有一個(gè)品牌獨(dú)霸天下的局勢(shì)。這固然是因?yàn)橹袊?guó)菜系品類(lèi)豐富,但也同時(shí)存在另外一個(gè)難題:中餐如何擴(kuò)張并保證品質(zhì)。

  現(xiàn)在湘菜是“當(dāng)紅炸子雞”,望湘園自然風(fēng)光無(wú)限。但是,哪怕是望湘園(上海)餐飲管理有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“望湘園公司”)的投資人,也不敢保證,湘菜會(huì)一直大熱。

  身為望湘園董事長(zhǎng),柳智的卻一心要徹底證明“中餐一定可以標(biāo)準(zhǔn)化”:要做到跨地區(qū)、跨品牌甚至跨菜系成功擴(kuò)張。但對(duì)這個(gè)被認(rèn)為“有天花板”的行業(yè),望湘園究竟如何擴(kuò)張呢?

  標(biāo)準(zhǔn)化:從“農(nóng)家小炒肉”開(kāi)始

  柳智徹徹底底把望湘園當(dāng)成自己的事業(yè),是在2007年,在開(kāi)了七八家分店后。

  事實(shí)上,陳麗和柳智這對(duì)夫婦下海創(chuàng)辦“望湘園”,最開(kāi)始是偶然事件。畢竟,陳麗曾就職于上海銀監(jiān)局,柳智是清華自動(dòng)化系畢業(yè)的美國(guó)海歸,聽(tīng)上去都與餐飲業(yè)無(wú)關(guān)。但就是這樣一對(duì)執(zhí)著的湖南人,從2002年不經(jīng)意地兼職開(kāi)店,到打造出有41家分店的湘菜新銳,用了近十年時(shí)間。

  既然是事業(yè),就要考慮怎么做大怎么長(zhǎng)久。而餐飲業(yè)要做大,要擴(kuò)張,必然要能跨過(guò)一個(gè)門(mén)檻:標(biāo)準(zhǔn)化。

  所謂標(biāo)準(zhǔn)化,首先就是要確立標(biāo)準(zhǔn)。有了標(biāo)準(zhǔn),就有了可復(fù)制的具象。而餐飲業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的范圍也包括很多方面,可以細(xì)碎到門(mén)店的設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)等,其重點(diǎn)則體現(xiàn)在三個(gè)方面:一是餐品的制作和服務(wù);二是采購(gòu)、配送、物流等供應(yīng)鏈上的標(biāo)準(zhǔn)化;三是財(cái)務(wù)和信息化的統(tǒng)一管理。

  這其中,對(duì)于中餐而言,最難做好的是第一部分,如何把餐品制作和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化。難中之難又在于制作。傳統(tǒng)餐飲業(yè),廚師基本就是一個(gè)品牌的核心靈魂,要能大規(guī)模復(fù)制,就要減少?gòu)N師個(gè)人的依賴(lài),而能保證“換個(gè)廚師,口味不變”,這才算是真正標(biāo)準(zhǔn)化了。

  事實(shí)上,此前陸續(xù)上市和比較有影響力的餐飲品牌,如味千拉面、小肥羊、海底撈、鄉(xiāng)村基(微博)、真功夫,其餐品的定位是面食、火鍋、快餐,要做到其標(biāo)準(zhǔn)化而言,有著先天的優(yōu)勢(shì),而中式正餐或類(lèi)正餐的休閑餐飲,要做到每一道餐品的口味一致,挑戰(zhàn)很大。

  柳智也很明白這一點(diǎn),“中餐本來(lái)是有食譜的,只是我們的食譜上,寫(xiě)著鹽少許醬油少許,而要標(biāo)準(zhǔn)化,首先把這些食譜精確下來(lái)。”而望湘園早在引入外來(lái)的股權(quán)投資方之前,就成立了自己的“研發(fā)部”,除了對(duì)新菜品的研究之外,研發(fā)部的一個(gè)重任就是琢磨怎樣把菜品“標(biāo)準(zhǔn)化”。

  以望湘園名菜“農(nóng)家小炒肉”為例,這道菜的食材是青椒、紅辣椒、肉片,輔料是蒜,調(diào)料有醬汁、鹽、味精等等。“農(nóng)家小炒肉”的食譜上,清晰的寫(xiě)著上述每一種材料多少克;然后是操作流程:先炒青椒還是先炒紅辣椒,肉片什么時(shí)候放。

  但“火候”卻是沒(méi)法量化的?刂啤盎鸷颉钡碾y點(diǎn)在于,門(mén)店分布在不同商場(chǎng),后者提供的火源可能是天然氣、人工煤氣、電源;炒爐雖是統(tǒng)一采購(gòu),但望湘園現(xiàn)在的規(guī)模,還無(wú)法要求供應(yīng)商確保炒爐的出火大小完全一致。這些決定了,沒(méi)法在流程上寫(xiě)“青椒用中火炒2分鐘,肉片用小火炒130秒”,而只能依靠廚師的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)來(lái)控制。

  這正是中餐制作難以標(biāo)準(zhǔn)化的難點(diǎn)之一。只要要炒菜,就有“火候”問(wèn)題,“火候”沒(méi)法科學(xué)描述,就是一個(gè)藝術(shù)。管理層只能通過(guò)加強(qiáng)對(duì)操作人員的培訓(xùn),來(lái)保證產(chǎn)成品盡量口味穩(wěn)定。這一具體問(wèn)題上,火鍋和中式快餐相對(duì)好解決,因?yàn)樗鼈償[脫了“炒”。

  餐品制作標(biāo)準(zhǔn)化的難點(diǎn)之二是口味。中國(guó)的吃文化博大精深,眾人皆知的就有八大菜系,不同地域的人口味差異很大。做連鎖餐廳,要有特點(diǎn)才易于在初期脫穎而出;但隨著門(mén)店的增多,又必須盡量兼顧大部分人的口味,這樣容易失之平庸。

  對(duì)此,柳智有一個(gè)思路:“我不會(huì)在湖南菜里放糖,以讓上海本地人更能接受,而是選擇少放油少放辣。我們研發(fā)團(tuán)隊(duì)有個(gè)原則,不管做什么菜都要純粹!

  少油少辣的必然結(jié)果是,有些口味重的老顧客,覺(jué)得望湘園的菜不及以前好吃。比如一位廖姓消費(fèi)者,就多次表示“那時(shí)的濰坊路望湘園真的好吃,現(xiàn)在味道差一些”。

  但柳智不為所動(dòng)。望湘園的口味,希望取“最大公約數(shù)”,即符合多數(shù)人的口味。他認(rèn)為:“有人認(rèn)為標(biāo)準(zhǔn)化會(huì)降低口味,我不這么認(rèn)為。標(biāo)準(zhǔn)化就是為了讓味道更穩(wěn)定更好。也許有一些人覺(jué)得不及從前,但對(duì)于大部分顧客來(lái)說(shuō),標(biāo)準(zhǔn)化一定是更好吃的。

  找利潤(rùn):翻臺(tái)率和中央廚房的效益

和所有的生意一樣,賺錢(qián)才是硬道理,如何提高投入產(chǎn)出比?這是最需要“死摳”的核心。

從已經(jīng)上市的湘鄂情、味千拉面、小肥羊的報(bào)表來(lái)看,餐飲業(yè)的成本,主要體現(xiàn)在三個(gè)部分:一是硬件,租金、餐具等固定費(fèi)用;二是食材等原材料,這些是流水,隨著銷(xiāo)售額而變化;三是人力開(kāi)支。

 事實(shí)上,這三部分開(kāi)支,除了第一部分相對(duì)固定之外,其他兩個(gè)部分,都是隨著市而變化。過(guò)去兩年,食材和人工有超過(guò)20%的漲幅,讓不少餐館不得不漲價(jià)。

據(jù)望湘園的投資機(jī)構(gòu)、上海譜潤(rùn)投資(全稱(chēng)“上海譜潤(rùn)股權(quán)投資管理有限公司”)合伙人金重仁先生介紹,正是中央廚房運(yùn)營(yíng)管理,使得望湘園在當(dāng)下餐品原材料飛漲的情況下,還可以做到“不漲價(jià)卻不影響利潤(rùn)”!斑@是一家真正在精細(xì)化管理上做好文章、并享受效益的企業(yè),很難得”。

 望湘園有一百道菜,約500多個(gè)品類(lèi)需要管理。這一數(shù)字,比大型正餐餐廳少很多,比西式餐廳和快餐要多很多,要管理好這些品類(lèi),中央廚房必不可少,況且,餐飲這個(gè)行業(yè)雖然現(xiàn)金流很好,進(jìn)賬是現(xiàn)金,采購(gòu)等的支付可以有賬期,但風(fēng)險(xiǎn)也是巨大的,哪種菜品、哪種原材料,采購(gòu)多少,如何分配?瑣碎得超乎想象。  

中央廚房的出現(xiàn),成為中餐供應(yīng)鏈管理上的革命性突破。一些測(cè)試研究表明,有效的中央廚房,可以做到比傳統(tǒng)的配送要節(jié)約30%左右的成本。中央廚房采用巨大的操作間,采購(gòu)、選菜、切菜、調(diào)料等各個(gè)環(huán)節(jié)均有專(zhuān)人負(fù)責(zé),半成品和調(diào)好的調(diào)料一起,用統(tǒng)一的運(yùn)輸方式,趕在指定時(shí)間內(nèi)運(yùn)到分店。

與中央廚房相配套的,是一套與各門(mén)店關(guān)聯(lián)的信息化系統(tǒng),可以動(dòng)態(tài)統(tǒng)計(jì)、監(jiān)測(cè)各門(mén)店的需求,同時(shí)也避免浪費(fèi)和作弊!

但這些都需要投入,且投入不菲,從這個(gè)角度來(lái)講,如果不想把企業(yè)做大的,是不可能舍得在這些后臺(tái)硬件上大投入的。

在投資人金重仁眼中,柳智夫婦打動(dòng)他們的一個(gè)方面,就是真正用投入來(lái)證明他們想把企業(yè)做規(guī)范、做大的決心的。在引入外來(lái)股權(quán)投資之前,望湘園就投入幾百萬(wàn)興建了中央廚房。

統(tǒng)一采購(gòu)與適當(dāng)加工,既能降低采購(gòu)成本,又能保證食材的標(biāo)準(zhǔn)化和衛(wèi)生安全性。但中央廚房的效益必須到了一定規(guī)模才能體現(xiàn)。比如,當(dāng)望湘園在上海開(kāi)到20家門(mén)店時(shí),柳智才覺(jué)得中央廚房的存在,不再有經(jīng)濟(jì)上的壓力。

但這僅僅是一個(gè)方面。

要在同等的成本投入上“摳”更多的利潤(rùn),還有一個(gè)關(guān)鍵的考量指標(biāo),就是翻臺(tái)率(Table Turnover Rate),即在某期間里,餐桌座位坐滿(mǎn)及餐桌空蕩的速度。

 

毫無(wú)疑問(wèn),高翻臺(tái)率,是餐飲企業(yè)的共同追求,可以做到在同樣的成本投入下,單位成本的產(chǎn)出效率更大化。但翻臺(tái)率的背后,卻是一系列綜合指標(biāo)的體現(xiàn):餐品是否吸引人、上菜速度、服務(wù)是否到位、回頭客是否多,再扯遠(yuǎn)一些,還可以聯(lián)系到門(mén)店的位置、門(mén)標(biāo)的設(shè)計(jì)等等。

柳智想到的辦法是提高服務(wù)和出品的速度。比如,今年年初,他推行了“30分鐘出品承諾”。即當(dāng)顧客下單后,服務(wù)員必須在30分鐘以?xún)?nèi)將菜送到餐桌上,“遲到”的菜,應(yīng)該免費(fèi)贈(zèng)送給顧客。

20123月底,望湘園在上海有26家店,全面盈利。

求擴(kuò)張:跨地域、跨品牌、跨菜系

2008年金融危機(jī)前,柳智一直是通過(guò)自有渠道融資:餐館自身的現(xiàn)金流、抵押房子向銀行貸款,向親友借錢(qián)。金融危機(jī)后,他意識(shí)到,傳統(tǒng)的自然增長(zhǎng)模式,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)太大,如果經(jīng)濟(jì)不復(fù)蘇,又來(lái)一個(gè)“非典”這樣的事件,大家都不上餐館吃飯,那他們可能資金鏈斷掉。于是柳智開(kāi)始見(jiàn)投資機(jī)構(gòu)。

柳智有自己對(duì)投資機(jī)構(gòu)的要求,他并不堅(jiān)持找出高價(jià)的,也不希望找急于退出的,理由是“他們往往希望我們有對(duì)賭回購(gòu)協(xié)議,我不希望他們給出的業(yè)績(jī)和上市的壓力,影響企業(yè)本身的發(fā)展節(jié)奏”。這一要求,跟上海譜潤(rùn)投資一拍即合。

 2010年,上海譜潤(rùn)投資的幾千萬(wàn)打到望湘園賬上。柳智一方面加快在上海開(kāi)店,另一方面,跨地域擴(kuò)張先擺上日程。

但在中餐領(lǐng)域,跨區(qū)域是具有挑戰(zhàn)的。比如,望湘園在北京已有7家店,這7家店做到了不虧損,但火爆程度比上海差。

  望湘園不是第一家發(fā)軔于上海,去北京擴(kuò)張的連鎖餐廳。它的前輩們,比如美林閣,大多也不是那么成功。

柳智認(rèn)為,以望湘園在北京發(fā)展2年的經(jīng)歷來(lái)看,商場(chǎng)消費(fèi)模式也是一個(gè)大的趨勢(shì),只是需要時(shí)間和習(xí)慣養(yǎng)成。

2011年,望湘園將自己的觸角伸至江蘇、安徽、天津、河北。柳智不再滿(mǎn)足于在一線(xiàn)城市,而是嘗試二三線(xiàn)城市,在這些城市,望湘園往往只開(kāi)一兩家。另外,柳智嘗試做快餐“百春原” 南味粉面,收購(gòu)川菜品牌“旺池”,在南京做價(jià)位略低的湘菜品牌“和湘匯”,幾個(gè)品牌加起來(lái)共十幾家店。

對(duì)于柳智可以稱(chēng)得上激進(jìn)的擴(kuò)張行為,身為太太的陳麗毫不意外。上海譜潤(rùn)投資合伙人金重仁也很淡定的表示,做企業(yè)本來(lái)就沒(méi)有事先的藍(lán)圖,而是一步步去嘗試,上一階段慢了,現(xiàn)在可以加快速度;要是過(guò)快,則慢一慢做得更穩(wěn)再說(shuō)。

另一位跟柳智談過(guò),最終卻未能投資的PE人士,對(duì)柳智和望湘園都印象不錯(cuò),他說(shuō),我只擔(dān)心望湘園這一品牌還能不能繼續(xù)增長(zhǎng),這樣的特色菜系,可能是有天花板的。所以,必然要走多品牌的擴(kuò)張。

而柳智認(rèn)為,餐飲行業(yè)固然行業(yè)特性明顯,但也具有一般企業(yè)的共性。柳智的心里有著更大的想法,“要想更多的占有一個(gè)市場(chǎng)和多個(gè)市場(chǎng)的份額,多品牌、跨地域擴(kuò)張是未來(lái)我們必走的路。如果我能跨地域、跨品牌、跨客群和菜系,復(fù)制上海望湘園的成功,那就能證明,我們可以很好的管理中餐,中餐是可能標(biāo)準(zhǔn)化的。大家都說(shuō)中餐標(biāo)準(zhǔn)化很難,是因?yàn)闅v史上很少人去探索,所以沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)。越是沒(méi)有人嘗試的領(lǐng)域,越是存在機(jī)會(huì)!

 

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