張濤:以往成功的經(jīng)驗,可能下一步就成為了你失敗的根源
發(fā)布時間:2016-11-14
本文為大眾點評CEO張濤一路走過來的感悟,包括他自己創(chuàng)業(yè)所經(jīng)歷的從0到1、大眾點評發(fā)展的3個關鍵節(jié)點、與BAT正面的較量、如何用好融資等創(chuàng)業(yè)者擔心或正在經(jīng)歷的問題等。
1發(fā)展的節(jié)點
在2003年和2004年的時候,只有我和一個技術人員在做網(wǎng)站。當時更像是個人網(wǎng)站,2005年的時候,另外三個朋友加入進來,我們才開始公司化的運作。
從現(xiàn)在看當時我們的打法還算比較穩(wěn)健,沒有太多天馬行空的東西。
實際上早期大眾點評的發(fā)展主要依靠這三個節(jié)點:
第一個節(jié)點:2003~2005年,用了差不多兩年的時間驗證「通過線上用戶的點評產(chǎn)生內(nèi)容」這一模式是否行得通,然后才開始從上海復制到全國其他城市,從餐飲復制到其他行業(yè)。驗證成功后,2005年公司開始正式引進高管團隊,主要是財務、營銷等領域,都是我的好朋友。
第二個節(jié)點:2006年的優(yōu)惠券也算節(jié)點,后來被證明是個好的模式。這一年我們完成了第一輪融資,也開始做更多商業(yè)模式上的探討。
第三個節(jié)點:2009年移動互聯(lián)網(wǎng)興起加上2010年出現(xiàn)的團購。
總的來看貫穿大眾點評的創(chuàng)業(yè)邏輯就是精益創(chuàng)業(yè)的方式。我們的創(chuàng)業(yè)團隊并不是一下子就做得很大,一下子就找很多人,當時我們還拒絕了投資人想投更多的錢。我們關注的是先如何將一個創(chuàng)業(yè)的想法變成一個真正的產(chǎn)品,這個過程中包括初始的產(chǎn)品、修正后的產(chǎn)品一次次地讓用戶去體驗,最終讓用戶來告訴創(chuàng)業(yè)團隊這個產(chǎn)品的方向是對還是錯的。
一般而言,做產(chǎn)品容易犯的大錯誤就是功能太多、想得太復雜、周期太長,F(xiàn)在一些成熟的產(chǎn)品,包括喬布斯原來的蘋果系列也是,一定要把它做簡單,一定要能快速替代。
所以大眾點評剛開始的定位就是,一個小型網(wǎng)站不能做得太雜。我們的切入點就是餐飲,而且只做上海一個城市,北京是2004年5月份才開始做,而廣州、杭州是2005年才開始做。最初選擇一個較小的切入點并專注下去,這是創(chuàng)業(yè)成功的重要因素。
當然大眾點評能成長起來也有很多外部因素,那時也處于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的「冬天」,沒有大的競爭對手,所以不是我們太強,主要是因為沒多少人對這個行業(yè)感興趣,沒有人看好這個模式,因此我們得以平穩(wěn)地渡過了初創(chuàng)時期。
2早做兩年我們一定活不了
以前的成功可能都是下一步失敗的根源,有些事情只能在特定的時候做,早兩年行不通,晚兩年就不起作用了。
現(xiàn)在本地生活這么火,其實讓我這樣一個在藍海中行駛多年的人非常不適應。我們是2003年開始做,美國類似的網(wǎng)站Yelp是2004年年底才開始做,我現(xiàn)在想想都有些后怕,當時莫名其妙地做了這件事情,如果再早做兩年,肯定活不到今天。在中國,如果早兩年做,我們可想一下10年前的收入水平,白領和相關行業(yè)管理程度和對新生事物的理解還是非常初級的。
我們發(fā)展一年半的之后整個公司大概五六個人,一天訪問數(shù)據(jù)可能不到10萬。但是2010年行業(yè)的情況完全變了,這里面有很多因素:首先是中國消費者的收入水準到了臨界點;其次需要感謝喬布斯,開創(chuàng)了智能手機的時代;最后是交易類閉環(huán)模式開始形成,突然之間我們覺得自己在一個最熱的行業(yè)中。互聯(lián)網(wǎng)真正改變服務行業(yè),競爭也越來越激烈,但行業(yè)機會巨大,這本身是一件痛苦的好事情。
謹慎、穩(wěn)健的慣性思維也影響了大眾點評的拓展,這種慣性思維主要體現(xiàn)在以下二個方面:
1)、對商戶和用戶的理解不準確。2011年前后,我們自以為對商戶、用戶了解得很清楚,發(fā)現(xiàn)用戶群總是會分散在一二線城市的,做了10年的廣告城市就只有6個,這就讓我們形成一個判斷:有些城市對吃喝玩樂的需求是不大的。
所以當我們覺得團購模式商戶和用戶的接受度會更高,但基于之前的判斷,之前只有6個城市,所以團購這種模式能夠放大10倍,我們能夠做到50個城市就不錯了,那我們先占30個城市,這就導致了我們后來的狀況。
2)、對三四線城市的理解出現(xiàn)偏差。我們認為自己做點評這事,就是幫助用戶做選擇,并以為這就是我們工作的全部,別的事我們都不做。其實在三四線城市,用戶是不需要太多選擇,越小的城市他們越不需要選擇,也根本沒有太多選擇,沒有差異化競爭。所以到了長沙這種城市,大眾點評的用戶就很少了。
3找合適的人
大眾點評其實一開始是偏媒體的網(wǎng)站,到了大家都入場的時候,我們還沒有及時調整架構。以前做媒體管理方式相對簡單,媒體的做法做內(nèi)容賣廣告,內(nèi)容和廣告間不需要經(jīng)常溝通,但到電商就不一樣了,每一個決策,都需要部門之間協(xié)作能力很強,需要很好的流程和系統(tǒng)。
電商團購決策最終是要有一個負責人決策的,這個決策者是我的話,等于沒有。所以當時也根本就沒有看到三線城市在變化,明明看到人家在增長,但天生就帶著有色眼鏡去看,當時認為是作假,成都這樣的城市做幾千萬,比北京還高。
過去幾年我們做得很辛苦,對人的感受特別的深,我能夠明顯感覺到一兩個人或者幾個人對于一個公司所能產(chǎn)生的影響,也看到一些非常明顯的效果。
最明顯的改變其實還是地推,我們所有的管理都有點像文官,地推就像一個武將,管理的方式不一樣的。2014年10月份我們推出閃惠,推到次年3、4月份沒有什么進展,4月份我們請了一個能夠搞定地推的人員,然后帶這個團隊,半年間就有非常明顯的提升。以前我們幾千號人各種戰(zhàn)斗力不強,半年換了一個人,戰(zhàn)斗力一下子從40、50分增加到70、80分左右。
最近幾年我深刻體會到,能夠找到一個合適的人,往往是成敗的關鍵,如果這個人不適合你業(yè)務的發(fā)展,要及時進行替換。外人看一個公司或許是各種問題,但其實最終可能就是公司幾個人的問題。
4最大的壁壘
說了這么多走彎路事情,接下來我要說一下我們做的比較好的地方,最突出的一個就是用戶。
我爸爸已經(jīng)有80歲了,十多年前我剛開始創(chuàng)業(yè),我到處抓壯丁,我爸爸是我抓的一個壯丁,當時他不到70歲,從來沒用過互聯(lián)網(wǎng),但他如今早已成了點評的前10位食神,10大美食家之一,并且保持了大概半年多時間,在很長時間內(nèi)是整個大眾點評網(wǎng)年齡最大的點評會員、資深會員,他的名字叫老濤,起的非常貼切。
除了身邊的人之外,你的用戶還是零,他們在哪里?他們憑什么愿意寫點評呢?你總得給人家一些好處吧。我仔細研究了以餐館評論聞名的Zagat的小冊子。最初時,如果用戶在大眾點評網(wǎng)上寫20份點評,我會承諾送一本類似于Zagat餐館指南的書給用戶。
2003年、2004年,網(wǎng)站的信任度比較低,可是當我們編輯一本書后,白紙黑字會讓用戶覺得我們比較權威、可信度比較高。后來,這本書成為建立大眾點評網(wǎng)品牌的營銷工具,不僅幫助網(wǎng)站形成了一個小的社區(qū),還給團隊帶來了一些收入。
最開始,我對用戶需求心里沒有底,沒底兒的事就不用去做推廣。因此,最初的兩年,我最多的精力是在培育社區(qū),多虧那時沒遇到天使投資,如果當時有很多錢砸下來,可能我就不會將社區(qū)做得非常扎實了。
現(xiàn)在有很多創(chuàng)業(yè)者覺得大眾點評這種網(wǎng)站門檻很低,這是對的,但也是錯的。剛開始的時候做這樣一個網(wǎng)站,實現(xiàn)這些功能,應該不困難。但是越到后面,門檻就會越高。像大眾點評一旦形成了一個非常忠實的用戶群,他們在里邊不斷地參與,提供點評,提供我們的內(nèi)容。因為我們本身是一個消費指南型的網(wǎng)站,過了一段時間形成一個品牌,就類似于像查氏、攜程、米其林,到后面更多是核心用戶群黏性的一個壁壘還有品牌的壁壘。
從這個意義上講,很多web2.0的網(wǎng)站都是非常類似的,從競爭壁壘角度來看。如果看美國的myspace,其實這類網(wǎng)站很多,現(xiàn)在跟它競爭的產(chǎn)品很多;中國的豆瓣也類似,你說剛開始人們都可以做一個,但是做起來之后要取代它就有非常大的難度。
剛開始的時候,能夠吸引一批比較核心的用戶群,這是非常非常關鍵。起步階段發(fā)展可能相對比較緩慢,從一般的衡量標準,瀏覽量、使用量并不會一下子有一個爆發(fā)式的發(fā)展,這時你其實更多是在積累一批核心的用戶,而這批核心用戶的文化、寫作風格,他們的一些生活習慣決定了這個網(wǎng)站將來的發(fā)展情況。
5和巨頭公司的競爭
到后來越來越多的巨頭公司進入到大眾點評的這個領域,這個時候我就想巨頭的沖擊不是第一次了,這不是成敗的關鍵,F(xiàn)在去分析巨頭,它們以前的問題和優(yōu)勢到現(xiàn)在都沒變過,這些公司擅長的事情是不一樣的,每家公司的原點、基因都不一樣。
騰訊擅長做什么?擅長的是一個比較純互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品,而且是偏客戶端的,偏通訊類的,因其產(chǎn)品能力很強,而且它有線上海量的用戶群,所以微信再適合不過它了,相反你再去跟它搞一個同樣的產(chǎn)品,就很容易被它干掉。
但對于騰訊,它不大擅長做一個整合產(chǎn)業(yè)鏈的東西,這時的產(chǎn)品已經(jīng)不是純互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品,而是一個商業(yè)模式,比如說電子商務。阿里巴巴倒是擅長做這種整合?伤拈L項是做平臺,但是做大眾點評的事是需要線下落地的,這一點,淘寶又沒有優(yōu)勢。而且他們的做法很有問題:想用一個很輕的方式做一個很重的東西,他們不想沾泥。他不想做商戶那頭,但O2O必須要做商戶,只要這個觀念不變,其實挺難的,我覺得這是對阿里最大的挑戰(zhàn)。
百度是一個搜索基因。百度收購了糯米團隊,但還是存在基因的問題,純技術平臺去管重運營的是非常困難的,這比大眾點評從媒體到電商變型還困難。同時百度的流量有限,可以讓糯米翻倍,但5-10倍的可能性不大,所以不足以支撐糯米翻盤。
很多創(chuàng)業(yè)者和我說,害怕BAT的財大氣粗,其實這個行業(yè)最不缺的就是錢,關鍵是如何建立門檻。單單砸優(yōu)惠,你的切入點永遠是便宜,但便宜這個點是沒有門檻的,消費者也沒什么黏性。
當然在特定的階段,砸錢也不是什么壞事,可以教育商家和用戶。但關鍵是這個行業(yè)打到最后是否還是靠錢,比如餐飲行業(yè),如果三年后還是搞價格戰(zhàn)、砸錢,這個行業(yè)就沒救了,打到最后必定出現(xiàn)一些整合。
幾家互聯(lián)網(wǎng)大公司都有自己的戰(zhàn)略重點,這往往也是一些小公司有機會的地方。剛開始,大公司不會派最好的資源去做這樣的事情,可這也并不意味著我們可以永遠地低估這些大公司的能量與野心。
6錢多真害人
大眾點評前兩輪融資都是幾百萬美元,一直沒有錢。第三輪融了1億美元,突然看到這么多錢,就一下子覺得公司這么強大了,很牛逼。這種感覺開始在整個公司蔓延,每個人都感覺大眾點評是一個大公司。我們當時就在分眾投了1億人民幣的廣告,因為我們覺得1億人民幣是小錢。
有錢或是沒錢都是一種壓力。沒錢也就算了,有錢時的壓力來自公司內(nèi)部。我們覺得公司有錢后,發(fā)現(xiàn)拉手網(wǎng)在投廣告,糯米網(wǎng)投得也很兇,商戶認可他們我們不再像以前那樣精打細算,1億人民幣就這樣出去了。我們還算是一個穩(wěn)健的公司,當時都這樣做了,所以,我覺得錢多真害人。
假如你的商業(yè)模式和定位還沒有想清楚,就要盡量少融錢,原因是有兩點:
1)融到錢會讓你做錯事,而做錯的事就很難收回,而且也很浪費公司的精力。
2)如果你的公司在行業(yè)內(nèi)很火,也會有來自各種各樣的壓力,怎么控制是一個問題。對于互聯(lián)網(wǎng)公司來說,錢肯定是需要的,因為它們一般前期不賺錢。但是融資一定要謹慎,而且剛開始融得太多,估值抬上去就降不下來了,這就意味著未來會錯失包括上市在內(nèi)的機會。估值高,對你的要求就高,對董事會也是這樣。
我看到過很多的企業(yè),覺得其中有兩類很好做:一類就是小而美,一年賺幾百萬,活得相對還可以;一類就是做到百度和阿里這樣的規(guī)模,公司大了,相對也還好做一些。最難的就是從小公司到大公司的過程。很多小而美的公司都是死在了擴張路上,因為它們常常會失控。
來源:餐飲新聞