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網(wǎng)址：gentlink.com.cn網(wǎng)紅生存記：喜茶、西少爺、蛙來噠都是靠什么活下來的？
發(fā)布時間：2018-01-10
別人沉迷于當(dāng)網(wǎng)紅的快感時，它們已經(jīng)開始思考，如何才能把一名實力演員的事情做好了。
都說網(wǎng)紅店活不過三年。
趙小姐不等位、雕爺牛腩、黃太吉，剛好三年；很高興遇見你、小豬豬、水貨，兩年；一籠小確幸，一年；Remicone 烏云冰激淋，半年�？�，越來越快。
記得當(dāng)時跟朋友談起過水貨，當(dāng)時他負(fù)責(zé)水貨的選址開發(fā)，見證了水貨的潮起潮落。他跟我說，水貨沒有錯，畢竟很多人連創(chuàng)新的意識都沒有。我不反對，但這讓我想起了諾基亞被微軟收購時，CEO 約瑪?奧利拉說的那句話：我們并沒有做錯什么，但不知為什么，我們輸了。
網(wǎng)紅餐廳在品牌發(fā)展初期，往往會靠著單一的長板策略爆紅，或者營銷手法、或者單品爆款，但是，隨著消費者回歸理性、競爭對手的增加，品牌勢能會被攤薄，而這時候能否活下來的關(guān)鍵，就回到了最基本的經(jīng)營問題。有沒有好的產(chǎn)品體驗、服務(wù)效率，甚至食品安全與人才系統(tǒng)的搭建。正如勺子咨詢 CEO 余章榮所說，一兩家店成功容易，但多店連鎖成功難，想成為“實力網(wǎng)紅”，就必須要回歸到為消費者提供高性價比的價值體驗中去。
這顯然不是一次做對終身獲益的事，而關(guān)鍵，就取決于后期是否擁持續(xù)的“補短”能力。正如我下面想說的它們一樣，同樣網(wǎng)紅出身，也曾站在輿論的風(fēng)口浪尖上，但跟那些死去的網(wǎng)紅餐廳不同的是，它們找到了那套屬于自己的“補短”秘笈，也懂得未雨綢繆。
它們是怎么做的？
產(chǎn)品體驗
喜茶：深耕供應(yīng)鏈
喜茶火起來的原因歸結(jié)于在奶蓋茶基礎(chǔ)上，創(chuàng)新出了芝士奶蓋茶并做到極致，但創(chuàng)始人 Neo 知道，產(chǎn)品是最容易模仿的，尤其是奶茶市場。于是從門店數(shù)還不多、還混跡于二線城市開始，它就開始在供應(yīng)鏈上投入大量精力。
不光堅持茶園直采，喜茶還會根據(jù)市場需求去定制茶、培育茶，從種植土壤到種植方式都會根據(jù)消費者需求，進(jìn)行個性化改造，像金鳳、四季春、嫣紅、綠妍、韻香這些市場原本并不存在的茶底，就是喜茶耗費 2-3 年時間自主研發(fā)而成的。2017 年 4 月，喜茶又在供應(yīng)鏈后端上線了 ERP 系統(tǒng)，以此在供應(yīng)鏈信息流打通，實現(xiàn)效率最大化，就連去年獲 IDG 資本 1 億元的投資，它也把很大部分都花在了這兒。
如果說高效率和低成本是為了打磨健康的盈利模型，那么定制化口味，就是加厚消費者與品牌的粘度。這些，就是喜茶的壁壘之一。
蛙來噠：制定標(biāo)準(zhǔn)化流程
有過 IT 背景的羅清和羅浩（兄妹）憑借在財務(wù)、收銀、運營等方面的規(guī)范管理和鉆研產(chǎn)品的悉心，曾在 2010 年剛開業(yè)時就成為了當(dāng)?shù)氐木W(wǎng)紅店，不到 200 平的店每天日流水 3 萬多，口味成了它最大的吸客點。然而，豐富菜品的背后，卻也制約著企業(yè)的發(fā)展，難以標(biāo)準(zhǔn)化、人力財力投入高......
她做了兩件事，以牛蛙為原點砍掉多余產(chǎn)品，給產(chǎn)品制定標(biāo)準(zhǔn)化流程。比如研發(fā)可供標(biāo)準(zhǔn)化出品的醬料、醬汁和粉料，比如對圍繞產(chǎn)品的物料標(biāo)明文字、圖片和說明并進(jìn)行指引以及嚴(yán)格規(guī)定，以及給相應(yīng)崗位和職責(zé)的人制定不同標(biāo)準(zhǔn)，甚至到可供加盟商從理論到實踐的課程。用羅清的話說，迭代了 N 次的管理手冊堆起來能有一米多高，表格也做了 200 多個。
如果說定位是一個勾住消費者與品牌的鉤子，那么在餐廳出品、環(huán)境、服務(wù)和衛(wèi)生方面都能做出顧客滿意的標(biāo)準(zhǔn)，就能夠構(gòu)建系統(tǒng)，這些，就是蛙來噠的壁壘之一。
人才體系
西少爺：創(chuàng)新管理手段
從一開始，西少爺就給產(chǎn)品制定了嚴(yán)格規(guī)定，大到面餅的顏色、尺寸、厚度、溫度是多少，小到酸辣粉、豆花上面的蔬菜怎么擺放等。不過與很多餐廳一樣，西少爺同樣沒能幸免于執(zhí)行層面的不統(tǒng)一，不同時間、不同人在不同心情下出現(xiàn)參差不齊的服務(wù)......
在創(chuàng)始人孟兵看來，一個滴滴總部之所以能管理好幾百萬名司機，關(guān)鍵就在于將公司最核心的事情與司機收入綁定的機制，小小的“服務(wù)分”，卻能在總部無法看到司機的儀容儀表和服務(wù)態(tài)度時，牽動著所有的向心力。于是，他借鑒了滴滴的管理模式，在西少爺內(nèi)部建立顧客評價體系，與員工收入綁定在一起，而這也成為了西少爺考核門店員工的唯一標(biāo)準(zhǔn)，只考核服務(wù)質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量，不考核業(yè)績。
如果說標(biāo)準(zhǔn)化指的是定量，那么機制的意義就在于可落地。產(chǎn)品好、服務(wù)好、自然生出好口碑和好業(yè)績。這些，就是西少爺?shù)谋趬局弧?/div>
樂凱撒：人才超配
2014 年，樂凱撒憑借一款榴蓮比薩在深圳爆火，2015 年，它迅速開出了 30 家店，連必勝客都成為了它的跟風(fēng)者。2016 年，它突然慢下來，一年只開了 20 家店，創(chuàng)始人餅哥也很少露面，今年，它又火力全開，兩個月開了 30 家......2016 年，樂凱撒干嘛去了？創(chuàng)始人餅哥說，搬磚去了。搬什么磚？搬人。為什么？因為他感覺自己一個人就像老牛拉破車，拉不動。怎么搬？重構(gòu)團隊，并且找世界一流公司加持。樂凱撒的團隊好多都是非餐飲行業(yè)，餅哥找來了科技行業(yè)的人填在數(shù)字化部門，找來零售業(yè)的人填在品牌部，找來通訊業(yè)的人填在供應(yīng)鏈部，他認(rèn)為，“殺雞要用牛刀”。再者，他又找來了世界一流顧問公司加持團隊，找來夏暉的人加持供應(yīng)鏈、找來藝康的人加持食品安全，找來德勤的人加持IT，找來法國博古斯學(xué)院的人加持產(chǎn)品......
如果說人才是企業(yè)發(fā)展的引擎，那么樂凱撒選擇極端化，持續(xù)創(chuàng)新和改變才是保持競爭力的方法，而人才，就是創(chuàng)新和改變的源頭。這些，就是樂凱撒的壁壘，沒有之一。
在偶像派網(wǎng)紅長成“實力派”的路上，有人選擇補產(chǎn)品，有人選擇補人才，當(dāng)然，還有人選擇補服務(wù)，補食品安全，補裝修補文化，這些都將會把品牌從最初的一個點變成一個面。從梳理這四家實力網(wǎng)紅的過程中，我發(fā)現(xiàn)了兩個有意思的點。
一、憂患意識極強。 我?guī)缀鯖]有找到在它們“補短”時，所對應(yīng)的業(yè)績下滑痕跡。紅，是一個循序漸進(jìn)的過程，它們恰恰把補短的時間點，卡在了苗頭展露又還沒紅透的前期，邊紅邊補。
二、哥補的不是真的“短”，而是避免長板變“短”。 它們所傾斜的所有資源，恰恰都跟創(chuàng)始人本身自帶的長板扭到了一起，這也是企業(yè)創(chuàng)立之初的優(yōu)勢，比如樂凱撒餅哥本身就是華為背景出身，所以他要發(fā)揮人才優(yōu)勢，比如喜茶 Neo 本身就偏執(zhí)產(chǎn)品又有多年經(jīng)驗，所以它要發(fā)揮產(chǎn)品優(yōu)勢......而對于那些不擅長、不重要的點，它們選擇暫時擱置，因為在搶先一步的地方投入相同精力，你會比別人更快，而它所對應(yīng)的投入成本也最小，效率也最高。
來源：掌柜攻略
