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海底撈今天敲鐘!10位員工揭秘“海系帝國”不為人知的另一面

發(fā)布時間:2018-09-26
今天,海底撈正式在香港上市。過去的一個多月,海底撈收獲了一波過山車式的輿論熱潮。

有人把它捧上了天:“王者”、“步入神壇”、“資本神話”;也有人把它墜入地獄:“員工假笑”、“人性化管理是偽裝”、“冷酷機(jī)器”……

真實(shí)的海底撈到底是什么樣?



招股書里那些營收、利潤、翻臺率等數(shù)據(jù)無疑只是這艘巨輪實(shí)打?qū)嵉挠布,而巨輪里面,到底是充滿親情的“海氏大家庭”,還是壓榨員工的血汗工廠?

筆者訪問了十余個海底撈不同崗位的員工,我們不妨來看看他們的真實(shí)感受。

1 微笑是假笑嗎?  

去年,海底撈營收超過100億。機(jī)構(gòu)給出的最新估值是1000億。

海底撈無疑是中國市值最高的上市餐飲企業(yè),名符其實(shí)的王者。

在一片自豪感和夸贊聲中,當(dāng)然也不乏個別冷思考:海底撈的人性化管理只是一種偽裝?海底撈根本沒有感情?

有媒體評論,海底撈“變態(tài)文化”的背后是壓榨員工的血汗工廠(5萬海底撈員工每天近12個小時的辛勞付出)。甚至每一項服務(wù)細(xì)則,都是在一開始就被規(guī)劃好了的,比如微笑。表面上熱情好客,但轉(zhuǎn)過頭,整張臉?biāo)查g就垮了。

真的是這樣嗎?

“微笑在海底撈是規(guī)定動作,但你也會不由自主”

——在海底撈偷師3個月的餐飲老板

我去海底撈是為了學(xué)習(xí),培訓(xùn)的時候就總拿著小本記東西。后來老師發(fā)現(xiàn)了,也沒有很意外,因?yàn)槿ニ麄兡抢飳W(xué)習(xí)的人并不少。

第一天下班,師傅跟我聊,說我不會笑。當(dāng)時不知道自己(工作狀態(tài))不微笑,那天就一直在忙,干活兒的時候可能考慮得不全面,就沒想到要保持微笑。

微笑在海底撈是規(guī)定動作,大家對顧客(微笑)都是真心的,但工作一整天,也累啊,偶爾顯得疲憊,我覺得這個正常。比如給顧客夾菜什么的,一起來的(新)人說,“自己爹媽都沒這么伺候過”。

海底撈的氛圍會推動著你,他們現(xiàn)在所有的東西已經(jīng)模式化了,當(dāng)你進(jìn)去的時候,就必須是這樣一個人。

其實(shí)跟我們常說的品牌性是一樣的。你去一些高檔場所買東西,不會大吼大叫地砍價,再沒有素質(zhì)的人一進(jìn)去都會很紳士,道理是一樣的。

品牌的影響力不僅是對顧客,對服務(wù)員本身也有很大的影響力。

“海底撈就像‘世外桃源’,員工離開后很難適應(yīng)”

——海底撈前員工M

我是2014年進(jìn)入海底撈的,經(jīng)歷了物流站、門店、采購部等5個崗位,3年后離開。

在海底撈工作的多數(shù)時間是開心的,微笑開始是被要求的,但笑習(xí)慣了,不用要求自己都會笑得跟花似的。

一開始不明白為什么每天都要對著客戶笑,后來工作中慢慢發(fā)現(xiàn),90%的客人都比較喜歡愛笑的人,愛笑的服務(wù)員客戶滿意度也非常高。

我記得第一次服務(wù)客人的時候,微笑是不自在的,笑起來兩邊臉不對稱,有些時候笑著比哭還難看,我就每天有空的時候看著鏡子練,后來進(jìn)步挺快的,如果不仔細(xì)看,就不會發(fā)現(xiàn)不對稱這個問題。

薪資方面,海底撈在餐飲行業(yè)已經(jīng)算高的了,遠(yuǎn)高于同行平均薪資水平,福利更是其他餐飲企業(yè)比不了的,不過工作量也比同業(yè)的其他餐飲企業(yè)都大。

后來想換個行業(yè),結(jié)果剛出來的時候,感覺嚴(yán)重和社會脫節(jié),有離開海底撈就生活不下去的感覺,這種狀態(tài)很恐怖。

海底撈內(nèi)部的成長晉升體系幾乎是全封閉的,就像游戲中的打怪升級,員工的目標(biāo)明確,方法明確,一線員工和外界接觸的機(jī)會比較少,以致于很多從海底撈出來的人去其他餐企會比較難以適應(yīng)。

后來就想著一定不能再回海底撈,如果回去,以后可能就沒有勇氣出來了。

在海底撈這么久,我學(xué)到最有價值的是行業(yè)知識,時刻保持創(chuàng)新的思維去抓顧客,怎么做到真誠地和同事、領(lǐng)導(dǎo)融洽相處。



2 是“海氏大家庭”or冰冷的機(jī)器?     

海底撈全球336家門店,5萬多名員工。

業(yè)內(nèi)傳聞,海底撈的管理模式對標(biāo)的是華為,講究的是“狼性化管理”。

張勇最關(guān)注的就是‘效率’。早在2015年,他就說過自己是一個資本家。所以,海底撈的管理從來就不是靠親情,而是靠制度。

在招股書里,海底撈把取得的成就歸功于“連住利益,鎖住管理”的一系列組織變革。

但有媒體解讀稱,無論是計件工資、“師徒制”、還是ABC店長評級,實(shí)際上都是用較高薪酬刺激員工,保證效率優(yōu)先。 “海氏大家庭”早已變成高速運(yùn)轉(zhuǎn)的“冰冷”機(jī)器。

事實(shí)是這樣嗎?

“海底撈是上班有點(diǎn),下班沒點(diǎn)兒,這是所有人都知道的一句話”

——在海底撈偷師3個月的餐飲老板

我原來計劃在海底撈待2年,混個一官半職再走,后來覺得太累了,干了3個月就離開了。

海底撈的服務(wù)真的值得我們所有餐飲人學(xué)習(xí)。作為餐飲老板,我很關(guān)注員工管理,讓我印象深刻的是人和人的協(xié)調(diào)很順暢。

比如高峰期和不忙的時候,海底撈對服務(wù)員的上菜內(nèi)容有不同要求。高峰期他們不會催促說“現(xiàn)在忙,加快速度加快速度”,而是根據(jù)場內(nèi)的背景音樂告訴大家。

一旦背景音樂換了,這邊(服務(wù)員)不會再給顧客上小吃,下菜的速度也會加快。這種配合度相對來說挺好的。

身邊同事也有偷懶的,但他們也有榮耀感,覺得在海底撈工作很自豪。當(dāng)然,工作也確實(shí)挺累,在海底撈是上班有點(diǎn),下班沒點(diǎn)兒,這是所有人都知道的一句話。

差不多得12個小時,晚班結(jié)束時大概10點(diǎn),又趕上一波高峰期,如果一直上人,就得把這波客人伺候走了之后才能下班,而且再來顧客還不能不接。

好多人羨慕海底撈的工資高,但工作強(qiáng)度跟其他餐企相比,基本上是2倍。而且海底撈出來的員工,一個頂兩個。

“海底撈的培訓(xùn)不僅有工作技能,還包括生活常識”

——在海底撈偷師3個月的餐飲老板

我比較喜歡海底撈出來的員工,畢竟現(xiàn)在干餐飲沒有服務(wù)是不行的。

我自己的店也招從海底撈出來的人,他們的執(zhí)行力比較好,而且服從領(lǐng)導(dǎo)安排,說干嘛就干嘛,特別好。

這些特質(zhì)是現(xiàn)在90后、00后的孩子身上沒有的,而且他們的價值觀比較正,上班不僅為了掙錢,還為了自己做一番事情。

我當(dāng)時去海底撈學(xué)習(xí),最讓我吃驚的是培訓(xùn)。不僅有工作技能,包括生活的方方面面,像家人一樣去幫助你,比如襪子臭了怎么去味兒,怎么用淘寶微信,這些全都教。

我去之前沒想到會教這些,當(dāng)時真的挺吃驚的,心想這種東西還用教嗎?

我現(xiàn)在就跟我的店長經(jīng)理說,你不要以為你會的,員工就會。你會的和他們會的真的不一樣, 不要從你以為的角度上去理解他們,這是理解不了的。

我現(xiàn)在給員工傳達(dá)的觀念是,教他怎么做人,什么是對的,什么是錯的。他們即便現(xiàn)在不理解,多年以后可能會受益。

跟這些孩子打交道,沒有別的辦法,就是真心換真心,坦誠換坦誠。

“海底撈是我的第一個東家,也可能是最后一個東家”

——6年以上的老員工

我畢業(yè)后就來了海底撈,這是我的第一個東家,也可能是最后一個。我已經(jīng)待了6年多,覺得是值得堅持的一個地方。

海底撈一線門店因?yàn)樯夂,所以會累,?dāng)然給的員工報酬也比同行業(yè)高,后勤職能部門管理也比較人性化。未來的發(fā)展,公司的文化都很不錯,我愿意留在這里。

至于有些不好的地方,我覺得見仁見智。我覺得有些辛苦是值得的,畢竟每個人賺錢都不容易,可在外人看來就是累,是機(jī)器。

有一個很有意思的現(xiàn)象,馬云也講過,阿里很多人不會因?yàn)榘⒗镉龅絾栴}而離開,也不會因?yàn)榘⒗锖鋈蛔兒昧硕尤,很多人都是至始至終堅持下去的。

所以有一次他講了這么一句話,“絕大多數(shù)人因?yàn)榭匆姸嘈牛瑯O少數(shù)人因?yàn)橄嘈哦匆姟,這句話也適用于海底撈 。

我認(rèn)識的員工有些堅持兩天就放棄了,然后說累、公司不公平,但是哪里不累,哪里全部是公平?

我有個深切的感受,很多人最初加入海底撈是覺得海底撈好,管吃住,有各種福利,員工餐也都挺豐盛的,工資底薪也高,沖著這些來了,結(jié)果發(fā)現(xiàn)這些福利的代價就是特別辛苦,所以開始抱怨,這些人是只想得到,卻沒想過得付出辛勞。

“即使是10年的老員工,觸碰紅線也受罰”

——高級客戶經(jīng)理

我是2009年到的海底撈,如今快10年了,我已經(jīng)從一個門迎小姑娘成長為一名優(yōu)秀的客戶經(jīng)理。

如果讓我形容海底撈,是簡單又復(fù)雜。簡單就是“雙手改變命運(yùn)的口號”,你能清晰地看到成長的路徑,看到通過努力和勞動實(shí)現(xiàn)自己的價值,看到戰(zhàn)勝貧窮的希望;

復(fù)雜的是運(yùn)營的各種數(shù)據(jù)和一系列流程,考核機(jī)制、培訓(xùn)機(jī)制、升遷機(jī)制都是一個復(fù)雜的過程。

海底撈的流程和考核每兩個月或更短的時間就會變,總是在變化,我們需要不斷學(xué)習(xí)才能跟上。

海底撈對考核和鐵的紀(jì)律是從來不講情面的,即使你是個十年的老員工,一旦觸發(fā)四色卡的紅線一樣受罰。溫暖也是有的,店里每個人都像兄弟姐妹,還有師父的關(guān)心和指導(dǎo)。

3 上市后,海底撈還會有好口碑嗎?     

在海底撈成立的前20年,總共開出了76家店,平均每年開店不到4家。2015年,增開門店36家,2016年增開32家,2017年新增門店則猛躥到98家,2018年上半年新增71家。

也就是說,最近4年開的新店是過去20年的3倍多。而2018年也就是今年,他們計劃(招股書顯示)開200多家。

海底撈的底氣,來自于店長儲備數(shù)量及培養(yǎng)的速度。 海底撈COO楊麗娟在香港發(fā)售會上表示,截至2018年9月3日,海底撈已經(jīng)培養(yǎng)出超出400名的合格后備店長,并有175家門店已經(jīng)完成選址。

但仍舊有人質(zhì)疑,如此高速開店,還能保持好服務(wù)嗎?市場日漸飽和,還能保持高速增長嗎?

“上市是為了開更多的店,實(shí)現(xiàn)更規(guī)范的制度管理”

——海底撈前員工B

這幾年為什么開店加速了?海底撈是隨著人群的變化而考慮渠道變化的。早在2013年的時候,海底撈錯過了一次mall興起的紅利,西貝抓住了。從那個時候起,人們的活動區(qū)域從社區(qū)、街道轉(zhuǎn)變到了mall。

2015年,海底撈大力發(fā)展mall這個渠道的時候,發(fā)現(xiàn)很多好位置都沒了。所以,要加快三四線城市黃金地段的布局,以及二線城市去搶占mall店,比如長沙、武漢、成都這樣的城市。

不過這次海底撈募集到70多個億,也不算太多。2015、2016、2017年海底撈的總利潤(稅后)分別為4.10、9.79、11.94億人民幣。如果“按部就班”也能保持良好的發(fā)展。

所以,我覺得海底撈也不是缺錢才上市的,更多是通過上市,在企業(yè)管理上更加規(guī)范化,更多地去掉“家文化”,以制度去維系、取勝,張勇也希望在公司慢慢淡化自己的影子。

“張勇是一個簡單又復(fù)雜的人,上市是為了脫離人治”

——海底撈前員工Z

我看了網(wǎng)上一些文章,很多都帶著作者個人的價值判斷,要么過譽(yù)要么過貶,并沒有展現(xiàn)出這個企業(yè)的掙扎和糾結(jié)。

其實(shí)海底撈即使上市,管理更加規(guī)范化,底層邏輯也一定是剛?cè)岵?jì)的,這一點(diǎn)是不會變的。有一些媒體更多的去關(guān)注“剛”,并且試圖呈現(xiàn)“剛”的一面帶來的異化。

海底撈很簡單也很復(fù)雜,張勇的人格其實(shí)也是這樣的,海底撈就是他個人意志投射的實(shí)體產(chǎn)物。

海底撈上市,個人覺得其實(shí)就是掙扎和糾結(jié)的一個結(jié)果,一個現(xiàn)金流健康的企業(yè),維持正常的業(yè)務(wù)擴(kuò)張是足夠的了。

張勇或許是想盡快依靠上市倒逼企業(yè)從人治中脫離出來,他意識到自己要老了。

但海底撈這些年的高速發(fā)展,其實(shí)是十分依賴他本人“明智的暴君”這個角色的,上市之后各種股東利益的糾葛,能否保證他個人意志的絕對傳達(dá)就要打一個大大的問號了。

海底撈的邏輯是:有多少合格的管理人員,開多少家店。所以前期開店速度比較慢。

在多年的人力資源體系摸索過程中,厚積薄發(fā)儲備了許多優(yōu)秀的運(yùn)營人才,同時人力資源體系完備之后,選用育留這一體系都清晰了之后,產(chǎn)生店經(jīng)理的速度確實(shí)更快了。

但是我看到200多家店的開業(yè)目標(biāo)后我也有點(diǎn)驚了,可能是為了給資本市場講一個更性感的故事吧。

“儲備店長很多是‘催熟’的,新生代基層員工難被‘雙手改變命運(yùn)’的價值觀所驅(qū)動”

——海底撈前員工Z

從運(yùn)營的角度來看,海底撈前20年的高速發(fā)展,依賴于優(yōu)秀運(yùn)營人才的大量儲備,這些人是自然成熟的、上上下下能屈能伸的。

但是現(xiàn)在按照招股書披露的,短時間內(nèi)要開出200多家店,這些店的管理人員和服務(wù)人員能否保證服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化尚且是個問題,同時,海底撈真正打動人心的是標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)之上的創(chuàng)造性服務(wù),這個難上加難。

雖然海底撈有成熟的人力資源體系,保證大量的店經(jīng)理儲備,但是這些店經(jīng)理某種意義上來說是“催熟”的,比之前那些經(jīng)驗(yàn)豐富的老店經(jīng)理還是有較大差距的。

更重要的是,現(xiàn)在海底撈的服務(wù)員是90后、95后,沒有迫切的改變自身命運(yùn)的渴望,海底撈的“雙手改變命運(yùn)”的價值觀是否還能驅(qū)使這一波新生代的基層員工,去交付出一如既往動人的體驗(yàn),就更不得而知了。

 來源:餐飲老板內(nèi)參
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