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團(tuán)隊(duì)要招一致還是多樣性的人

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超級(jí)肉夾饃:西貝快餐加盟的最新嘗試…

發(fā)布時(shí)間:2018-12-04

西貝對(duì)于快餐的執(zhí)著,我們可以用“鍥而不舍”形容。在燕麥面、麥香村相繼折戟之后,西貝在 2018 年開始低調(diào)試水新的模式:西貝 Express 與西貝超級(jí)肉夾饃。 

前者還處于低調(diào)試水過程中,在門店外部裝修上,它還用著西貝莜面村的招牌和裝修風(fēng)格,只在內(nèi)部掛著“西貝 EXpress”的 logo 以及從未使用過的一人臺(tái),后者則稍顯高調(diào),西貝雖沒有大肆宣揚(yáng),但在原上海與北京麥香村舊址上重新裝修開店,著實(shí)吸引了一波關(guān)注。

就在最近 1 個(gè)月,西貝超級(jí)肉夾饃又有了大動(dòng)作:  在上海大拇指廣場(chǎng)、莘莊仲盛廣場(chǎng)連開兩家新店,加上上海萬象城店與北京工體店,合計(jì) 4 家店。


你以為僅僅這樣?那么你錯(cuò)了。  據(jù)內(nèi)部消息,西貝多名高管依托西貝超級(jí)肉夾饃項(xiàng)目,開始內(nèi)部創(chuàng)業(yè)...

員工加盟,一種最好的擴(kuò)張方式 

目前,西貝超級(jí)肉夾饃的加盟方式是員工加盟,而西貝多名高管內(nèi)部創(chuàng)業(yè)就是最好的典范。 

有人問,為什么員工加盟這種模式得到重用呢?  其實(shí)道理很簡(jiǎn)單,一家餐飲品牌與其在眾多候選人中甄選出一位合格的加盟商,倒不如直接將已是熟人的員工作為目標(biāo)加盟商來得更為快速。你可以這樣理解,“員工”的身份并不是那么重要,重要的是員工與加盟總部的磨合、對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的熟悉、對(duì)品牌的了解和對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)可,相比其他身份的候選人要更有優(yōu)勢(shì)。

勺子課堂講師、首部特許經(jīng)營(yíng)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)起草者陳實(shí)認(rèn)為,“員工加盟是特許經(jīng)營(yíng)加盟商來源的重要途徑,并且員工加盟不限于員工本人,還包括員工家庭成員,有穩(wěn)定豐富的人力資源來源!

當(dāng)然,在西貝這類企業(yè)要求種,并不是任何一名員工都有資格加盟。  據(jù)了解,西貝加盟大版圖中出現(xiàn)的員工加盟,條件是店長(zhǎng)級(jí)別以上的員工。嚴(yán)格要求是普遍大品牌的共性,比如日本三大便利店之一的羅森,“申請(qǐng)員工必須在直營(yíng)店鋪入職滿 1 年,年齡在 20 至 45 周歲之間,且店鋪執(zhí)行能力突出”;再比如德克士,一名員工要想申請(qǐng)員工加盟,僅僅有一年入職經(jīng)歷還不夠,還必須在店長(zhǎng)以上級(jí)別才可以。
員工加盟好處顯而易見,但激發(fā)員工的加盟動(dòng)力卻不簡(jiǎn)單。  對(duì)員工個(gè)人而言,從一名職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)身為老板,并不僅僅是思維的轉(zhuǎn)變,還要承受身份變化帶來的責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)以及能力要求。以德克士為例,在 2014 年開放員工加盟以來,德克士給予了諸多“福利”:自主經(jīng)營(yíng)一家德克士餐廳;相比普通加盟商需投入數(shù)十萬甚至上百萬不同,員工只需 10 萬加盟金便可參與加盟計(jì)劃…….

賽馬模式,競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)企業(yè)增長(zhǎng)與擴(kuò)張 

實(shí)際上,在西貝莜面村內(nèi)部,一方面為了激勵(lì)門店員工,另一方面也為了自身擴(kuò)張,西貝創(chuàng)造了一套“創(chuàng)業(yè)分部+賽場(chǎng)制”的機(jī)制:也就是西貝式“合伙人計(jì)劃”。 

西貝的創(chuàng)業(yè)分部與大多數(shù)餐飲企業(yè)把地域作為依據(jù),將部門劃分為西南區(qū)、華北區(qū)等經(jīng)營(yíng)單位不同:  西貝下屬的十三個(gè)創(chuàng)業(yè)分部,是以每個(gè)分部的總經(jīng)理為核心創(chuàng)建,甚至分部的名字也以他們的名字命名,西貝的每一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都是西貝的合伙人,擁有分紅權(quán)。西貝創(chuàng)業(yè)分部有一個(gè)獨(dú)特之處:在同一區(qū)域甚至可以有兩個(gè)創(chuàng)業(yè)分部同時(shí)開展業(yè)務(wù),為了確保兩家是良性競(jìng)爭(zhēng),西貝總部會(huì)協(xié)調(diào)兩個(gè)創(chuàng)業(yè)分部的門店選址。


為了保證門店擴(kuò)張質(zhì)量,西貝總部會(huì)按照利潤(rùn)、顧客評(píng)價(jià)、門店環(huán)境、菜單創(chuàng)新等指標(biāo)考核為每個(gè)團(tuán)隊(duì)排名,收回排在后 30% 的管理團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)牌照,重新發(fā)放給新成立的創(chuàng)業(yè)分部或排名靠前的團(tuán)隊(duì),以此來把控門店擴(kuò)張的速度。  被收回經(jīng)營(yíng)牌照的團(tuán)隊(duì)會(huì)被重新打散,重新分配到其他團(tuán)隊(duì),讓員工在下一次重新組隊(duì)中,依然可以證明自己的個(gè)人能力。

當(dāng)然,為了支持,總部會(huì)在開店前 3 個(gè)月承擔(dān)所有資金成本,讓西貝的管理團(tuán)隊(duì)避免資金鏈斷裂。  每一家新店開業(yè) 3 個(gè)月之后,這些管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)的店就要實(shí)現(xiàn)盈利,西貝總部便開始回流資金。如此以來,西貝總部基本上不會(huì)面對(duì)門店投資期限過長(zhǎng),無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)的狀況,如此一來,達(dá)到降低風(fēng)險(xiǎn)的目的。


通過一年的時(shí)間,這種“創(chuàng)業(yè)分部+賽場(chǎng)制”的西貝“合伙人計(jì)劃”曾創(chuàng)下某個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)從虧損 986 萬到易地再創(chuàng)業(yè)盈利 1 千萬的傳奇故事。  甚至,據(jù)西貝副總裁楚學(xué)友介紹,西貝最大的創(chuàng)業(yè)分部年?duì)I業(yè)額達(dá)到 10 億+。

 

來源:勺子課堂

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