90%營(yíng)收來(lái)自外賣,他如何將一碗粥賣到幾個(gè)億!
發(fā)布時(shí)間:2019-04-02
忙忙碌碌,晨晨昏昏,有多少白領(lǐng)的辦公桌上放著一杯印著大眼睛卡通小人和“因愛(ài)而生”字樣的熱粥?蓜e小瞧這杯粥,6年多的時(shí)間,它已經(jīng)開(kāi)出了近700家店,成為全國(guó)銷量第一的粥品類。
從包工頭到身家過(guò)億的霸氣總裁,這家粥品牌年輕帥氣的創(chuàng)始人身上,有著怎樣的故事呢?
清瘦俊秀,身形頎長(zhǎng),與粥蓋上那個(gè)萌萌的卡通小人兒風(fēng)格迥然不同,37歲的鄧公斷言起語(yǔ)落之間,客氣周到又老練成熟。這絕不是一個(gè)Q版的餐飲老板,坊間流傳他是因?yàn)閻?ài)才選擇做粥,他略略一笑:“創(chuàng)業(yè)哪有那么浪漫,都是為了活下去。”
剛從江西老家來(lái)上海的時(shí)候,鄧公斷是個(gè)小包工頭,工程隊(duì)要管飯,他就招了兩個(gè)廚師,開(kāi)了個(gè)小飯?zhí)。做粥,純屬偶然。一次去醫(yī)院探病,鄧公斷發(fā)現(xiàn)排隊(duì)打粥的人都排到了食堂門外,便動(dòng)了心,在醫(yī)院旁邊開(kāi)了個(gè)粥店。
當(dāng)時(shí)這家30┫的小店每個(gè)月能凈賺七八萬(wàn),而最意外的收獲,是沒(méi)想到除了病人,每天中午居然有很多年輕人來(lái)買粥。鄧公斷一算,這比做家常菜賺得多,還不需要廚師,只要多請(qǐng)幾個(gè)阿姨就可以了,于是,從2012年開(kāi)始,鄧公斷開(kāi)始轉(zhuǎn)做粥,給自己的粥店取名“曼玲”,他愛(ài)人的名字。
從 2012 年到 2016 年,鄧公斷開(kāi)了 30 多家店。當(dāng)時(shí)全國(guó)粥品牌只有 20 多個(gè),品牌連鎖店很少,鄧公斷覺(jué)得,這是個(gè)切入市場(chǎng)的好時(shí)機(jī)。于是在 2017 年,曼玲粥一口氣開(kāi)出了近 200 家店,到 2018 年,已經(jīng)開(kāi)出了 650 家店。
粥操作簡(jiǎn)單、易復(fù)制、人工消耗低,這是優(yōu)勢(shì),但也存在外賣難和消費(fèi)場(chǎng)景少的痛點(diǎn)。沒(méi)想到,真正讓曼玲粥走上快車道的,正是他的外賣模式,曼玲粥90%的營(yíng)收來(lái)自外賣,一年高達(dá)幾個(gè)億。據(jù)美團(tuán)和餓了么的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì),曼玲粥是目前全國(guó)外賣平臺(tái)上銷量第一的粥品牌。
問(wèn)及秘訣,鄧公斷笑稱“就是做水的生意”。記者一番刨根問(wèn)底后,挖出了曼玲粥“把水賣出好價(jià)錢”的真本事!
線上生意紅火的秘訣
磨人的產(chǎn)品研發(fā)很重要
餐飲是與消費(fèi)者密切相關(guān)的,餐廳的食品質(zhì)量、品牌形象行不行,馬上就會(huì)有一個(gè)評(píng)定,只要把餐飲做好了,消費(fèi)者對(duì)你的食品就有信心。換言之,餐飲品牌是可以為食品工業(yè)做背書的。
粥不適合做外賣,因?yàn)槌銎、包裝都很難保證。在研發(fā)上面,曼玲粥的研發(fā)團(tuán)隊(duì)反反復(fù)復(fù)做了上百次試驗(yàn),用哪里的米最好,煮到什么樣的粘稠度最合適,這些都沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn),全憑一次次試出來(lái)。裝粥的杯子要留透氣孔,才不會(huì)悶在里面產(chǎn)生蒸氣,但透氣孔大了粥就會(huì)涼,小了又不管事。一個(gè)小小的透氣孔,就試驗(yàn)了上百次。
口味和包裝搞定就完了?遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止,你還得琢磨配料怎么切才能適口性最好、吸引的人群最廣。就拿皮蛋瘦肉粥里的瘦肉來(lái)說(shuō),一般粥店都用肉絲,但曼玲粥用的是肉糜,老人和小孩牙口不好,肉絲嚼不動(dòng)肉糜就可以,而且不容易嗆到小孩子。
另外從用戶心理和成本角度來(lái)說(shuō),你放一兩肉絲沒(méi)有幾根,但放一兩肉糜就顯得很多,每一勺粥舀出來(lái)都有肉,給消費(fèi)者的體驗(yàn)感很好,但實(shí)際上成本并沒(méi)有增加。
品質(zhì)永遠(yuǎn)是底層邏輯,今天曼玲粥的發(fā)展速度飛快,首先得益于最磨人的產(chǎn)品研發(fā)階段,沒(méi)有捷徑可走,就是不斷地研究和調(diào)整。
30秒出餐的高效率
30 秒出餐,這得益于兩點(diǎn):高度標(biāo)準(zhǔn)化和合理的動(dòng)線設(shè)計(jì)。
首先,要合理地選配外賣產(chǎn)品,不是每一個(gè)產(chǎn)品都適合做外賣,復(fù)雜的餐不要做。比方說(shuō)你做一個(gè)產(chǎn)品需要 20 分鐘,堂食沒(méi)關(guān)系,但外賣等不了,即使顧客能等,騎手小哥也等不了。
其次,一定要設(shè)計(jì)合理的產(chǎn)品動(dòng)線。曼玲粥的套餐搭配里蒸煮炸都有,品類很豐富,顧客的選擇余地很大,他可能同時(shí)點(diǎn)了一個(gè)蒸的、一個(gè)炸的、一個(gè)煮的。這樣門店接單后不同的動(dòng)線出產(chǎn)品,速度就很快。但如果套餐中煮的產(chǎn)品過(guò)多,煮的人忙得要死,蒸、炸的人卻閑著,就算大家一起做,工具也是有限的,而其他工具卻白占著地方。
還有一點(diǎn),“閑時(shí)備,忙時(shí)用”,這是餐飲亙古不變的道理,閑的時(shí)候,該備的小菜備好,忙的時(shí)候直接用。
用心做營(yíng)銷
線上營(yíng)銷做得好,鄧公斷的總結(jié)是“用心”,品牌露出是硬道理。什么滿減活動(dòng)、折扣菜品、午餐半價(jià)等,只有報(bào)名參加這些活動(dòng),才有可能帶來(lái)曝光的資源,因?yàn)檫@是提升門店曝光量、獲取流量的一個(gè)入口。
其次要有一些數(shù)據(jù)化的運(yùn)營(yíng),比如曝光率的每日復(fù)盤,不同區(qū)域的門店每天都有相應(yīng)的負(fù)責(zé)人統(tǒng)計(jì),今天曝光是多少?同比跌漲是多少?跌的原因在哪里,是商圈競(jìng)爭(zhēng)大了,還是門店沒(méi)做好有差評(píng)了?等等。精細(xì)化到每家門店,每天必須完成數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、分析和整改,然后不斷復(fù)盤。
曼玲粥的菜品圖是定期更換的,而且顏值都很高。顧客在線點(diǎn)外賣,首先會(huì)看到菜品圖片,有沒(méi)有點(diǎn)開(kāi)看的欲望,全在于菜品圖片夠不夠吸睛。
維持優(yōu)質(zhì)服務(wù)
外賣生意一半掌握在自己手里,一半還要看配送員,外賣小哥可以說(shuō)是商家又愛(ài)又恨的人。從一開(kāi)始搭建外賣平臺(tái),鄧公斷就告訴外賣員:“如果粥灑了,別怕,直接打電話給我們,我們聯(lián)系顧客重新做一份,顧客能等就重新送,等不了我們退款,絕不能讓顧客感覺(jué)花錢找氣受!
“一個(gè)差評(píng)帶來(lái)的影響 100 個(gè)好評(píng)都補(bǔ)救不了。外賣平臺(tái)上如果門店的整體評(píng)分低于 4.2分,整體的曝光資源就會(huì)全面滯后!编嚬珨嗾f(shuō)。
為了維持高分,曼玲粥要求門店負(fù)責(zé)人要積極地處理顧客提出的所有問(wèn)題,一旦出現(xiàn)差評(píng),要求電話回訪,通過(guò)一些補(bǔ)償性的措施和顧客協(xié)商刪除差評(píng)。
定價(jià)里有大學(xué)問(wèn)
雖然粥什么時(shí)間都可以吃,但多數(shù)人只有生病或者早晚餐才會(huì)想起吃粥。怎么才能讓顧客一天三餐都愿意吃粥,改變對(duì)粥“口味清淡、吃不飽”的偏見(jiàn)呢?
首先是份量的改變,一般的粥在 400~500 克,曼玲粥一份足有 750 克,分量多了將近一半。加上各種小吃和小菜,有主食有粥有菜,一樣可以吃好吃飽。顧客的體驗(yàn)好了,也更容易接受產(chǎn)品的定價(jià),但其實(shí)成本并沒(méi)有高多少。
令人訝異的是,曼玲粥的 SKU 居然高達(dá)120種,“做粥我不是最早的,但是把產(chǎn)品和粥完美地搭配,在上海我是最早的。”鄧公斷說(shuō)自己開(kāi)的不是粥店,而是圍繞粥這個(gè)核心的產(chǎn)品延伸。以前賣粥不會(huì)搭配很多東西,可能最多就是賣個(gè)包子。他做粥店后,在產(chǎn)品的種類和形式上花了很多心思,就拿包子來(lái)說(shuō),一個(gè)包子85克,2塊5、3塊到頭了,如果賣八塊十塊,消費(fèi)者肯定不能接受。
曼玲粥賣 25 克的小包子,三個(gè)一份,定價(jià)七八塊,顧客還是一樣吃飽,給他的感覺(jué)一樣很實(shí)惠,但其實(shí)總量還是七八十克。這里面的議價(jià)空間很大,因?yàn)槭袌?chǎng)沒(méi)有對(duì)標(biāo)。再比如油條,街邊那種兩三元一根的大油條沒(méi)利潤(rùn),那就賣小油條,跟肯德基麥當(dāng)勞對(duì)標(biāo),肯德基的油條賣六塊錢一根,曼玲粥的油條品質(zhì)不輸,“你賣 6 塊,我就賣 4 塊 5、5 塊,有對(duì)標(biāo)了顧客就會(huì)進(jìn)行對(duì)比。因?yàn)樽鲋辔腋鼘I(yè),所以顧客最終還是會(huì)選我”。
曼玲粥每一款產(chǎn)品的定價(jià)、不同毛利產(chǎn)品的搭配、折扣的比例,都是基于這樣的理念。
拓店,要兩條腿走路
在加盟推廣這塊,曼玲粥沒(méi)有通過(guò)線上網(wǎng)頁(yè)推廣的傳統(tǒng)模式,鄧公斷說(shuō)那樣費(fèi)用昂貴且品牌主動(dòng)權(quán)還不高,他使用的是市場(chǎng)部做地推的業(yè)務(wù)拓展方式。
業(yè)務(wù)拓展的核心業(yè)務(wù)是巡店,主要包含兩塊內(nèi)容:
① 診斷門店
總部有所有分店的數(shù)據(jù),做得不好的,市場(chǎng)專員要去門店觀察,你配備了多少人、多少人是你的合理值、你的產(chǎn)出和收益是多少、問(wèn)題點(diǎn)在哪里、你哪方面需要減負(fù),都要進(jìn)行一對(duì)一地幫扶。同樣,做得好的,也會(huì)當(dāng)做案例分析傳達(dá)給總部作樣板。
② 考察門店
在每個(gè)城市進(jìn)行地毯式的搜索,市場(chǎng)專員必須要了解到:該城市有多少門店在做餐飲?品牌的占比是多少?快餐有多少?粥品類多少?麻辣燙有多少?差異有多少?這些店的盈利狀況是什么樣的?全部了解清楚了,就可以篩選精準(zhǔn)客戶了,讓他們來(lái)當(dāng)品牌的城市合伙人。
鄧公斷說(shuō)未來(lái)三年之內(nèi)連鎖品牌會(huì)占據(jù)外賣平臺(tái)的70%,那種夫妻老婆店會(huì)越來(lái)越少。因?yàn)樽约菏菑姆蚱蘩掀诺曜銎饋?lái)的,鄧公斷深知這些小老板干得比誰(shuí)都辛苦,只是沒(méi)找到好的項(xiàng)目和目標(biāo),而未來(lái)品牌連鎖化的趨勢(shì)會(huì)讓這種店越來(lái)越難做。曼玲粥輕資產(chǎn)輕模式的加盟方式很適合這種店,所以他也很樂(lè)意拓展這部分人群。
拓店,鄧公斷采取兩條腿走路的方式,一部分是自己培養(yǎng)的市場(chǎng)部布網(wǎng)格,另一部分是跟當(dāng)?shù)氐牡谌竭M(jìn)行信息合作,但未來(lái)他更希望能把第一手的數(shù)據(jù)抓在自己手上,在一個(gè)地區(qū)生根下去,深掘更多的延伸空間。
專業(yè)的事交給專業(yè)的人去做
成也供應(yīng)鏈敗也供應(yīng)鏈
說(shuō)起供應(yīng)鏈這件事,鄧公斷說(shuō)這是他做過(guò)既錯(cuò)又對(duì)的一件事。
2017 年初,曼玲粥開(kāi)出 30 多家店的時(shí)候,鄧公斷成立了自己的供應(yīng)鏈,他當(dāng)時(shí)算了一筆賬:如果一個(gè)月能銷 500 萬(wàn)的產(chǎn)品,這 500 萬(wàn)的原料我自己買回來(lái),這中間我肯定有得賺。結(jié)果過(guò)了不到半年時(shí)間,賬算不過(guò)來(lái)了,每個(gè)月不是賺而是虧,連老本都快虧光了。鄧公斷明白這不是自己擅長(zhǎng)的,立刻中止,轉(zhuǎn)去找了蜀海合作。
后來(lái)回想自己下的這個(gè)決定,他很感慨,“專業(yè)的事情還是交給專業(yè)的人去做,我們只要做好我們自己的事就可以了,不專業(yè)的事情你做了以后,花的精力越多,收獲越少。”
但隨著生意越做越大,鄧公斷又決定重建自己的供應(yīng)鏈,他笑稱學(xué)費(fèi)不是白交的,曾經(jīng)那些難題逐個(gè)被擊破,如今他有專業(yè)的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作,也擁有更強(qiáng)的實(shí)力,勢(shì)必要把命脈掌握在自己手里。
面對(duì)外賣抽成走高,他心態(tài)坦然
曼玲粥 90% 的營(yíng)收源于外賣,如今外賣抽成高達(dá)兩成以上,幾個(gè)億的生意游走在線上,曼玲粥會(huì)建立自己的外賣團(tuán)隊(duì)呢?出乎意料,鄧公斷果斷說(shuō)不。
他說(shuō),從大方面說(shuō),這是個(gè)社會(huì)分工問(wèn)題,還是那句話,“專業(yè)的事情還是交給專業(yè)的人去做”,自己組建配送團(tuán)隊(duì)成本更高!澳銚Q位思考一下,作為一個(gè)企業(yè),兩大平臺(tái)不可能一直都做賠本買賣,抽傭是肯定的,至于高到什么度,我們能不能接受,這個(gè)就值得去反思了。
商家目前還處在市場(chǎng)教育未完成的狀態(tài),猛地一大筆錢被抽走,抱怨是必然的。但也應(yīng)當(dāng)明白,社會(huì)精細(xì)化分工是必然的趨勢(shì),你只能順應(yīng)趨勢(shì)!
鄧公斷算了一筆賬,首先,以外賣為主,選址的空間更大,不用考慮我的門口每天要過(guò)多少人,就可以從 5 萬(wàn)鋪?zhàn)獾囊粯前岬?1 萬(wàn)鋪?zhàn)獾亩䴓恰F浯,有堂食就要配備服?wù)員、收銀員、洗碗阿姨,如果是做外賣,可以省下收銀員和服務(wù)員。做外賣可以提高人效和坪效,曼玲粥最高的人效達(dá)到了每個(gè)月每人產(chǎn)值 8 萬(wàn)多,遠(yuǎn)高于餐飲行業(yè) 3 萬(wàn)左右的人均產(chǎn)值。
因?yàn)橥赓u單量大,加上粥這個(gè)品類的毛利高人耗低,所以門店的狀態(tài)比較健康,即使外賣抽成增高,凈利潤(rùn)也能達(dá)到25%左右。
當(dāng)然,鄧公斷覺(jué)得以前外賣平臺(tái)不抽點(diǎn)或者倒貼的時(shí)候,也還是會(huì)有很多做生意不賺錢的。就拿曼玲粥自己的門店來(lái)說(shuō),有的加盟商一個(gè)月賺一二十萬(wàn),有的倒賠,兩家店都在同樣的商圈,相隔不到800米。“這就要找自身的問(wèn)題了,而不是一味地怨懟平臺(tái)!
抱怨誰(shuí)都有,互惠互利才是平臺(tái)和商戶之間良性的關(guān)系,鄧公斷認(rèn)為整個(gè)餐飲市場(chǎng)成熟可承受外賣抽成的范圍,只能在15%~18%,“過(guò)高確實(shí)有壓力,可能會(huì)導(dǎo)致在2019年有一大批商戶,尤其是小微商家存活不下去”。
來(lái)源|紅餐