說到日本的豚骨拉面，很多人會喊出“一蘭”這個名字，起源于九州福岡，濃厚的米白色湯頭配上細細的面條，加上叉燒，簡單的味道卻讓一蘭拉面從九州開始風靡日本與海外。

在海外分店開幕時，還創(chuàng)下連續(xù)排隊19小時只為吃到一碗拉面的景象。

到底有什么樣的秘訣，讓這家只做一個產(chǎn)品的拉面店，2017全球營業(yè)額可以突破220億日元？

本文為整理了一蘭拉面海外市場總負責人中村和也在“第三屆亞洲餐飲企業(yè)家高峰論壇”上，從一蘭拉面的視角出發(fā)，向大家分享了一蘭拉面的經(jīng)營理念。

01

把員工放到第一位，培養(yǎng)員工的高人格魅力

我們公司最重要的兩個戰(zhàn)略， 第一個叫培養(yǎng)人才、培育人才，第二個培育品牌。我們想要培育品牌，就必須要培養(yǎng)人才。

為什么我們在培育品牌一定要培養(yǎng)人才？

品牌就是說你在顧客心里當中的那個印象，或者說顧客的心智。所以說這個不能靠產(chǎn)品，而是靠員工。

新員工入職的時候我們都會教育員工，你就是品牌，你就是一個代表一蘭拉面的品牌，讓大家都有自豪感，讓大家都有主人翁責任感，來把公司的品牌和個人品牌連接到一起。

我們追求員工培養(yǎng)目標叫高人格魅力，什么叫高人格魅力呢？

通俗來講，這個人我想跟他在一起，或者我想跟他一起工作，是有這樣的光環(huán)、吸引力，這樣叫高人格魅力。 我們希望所有一蘭的員工都培養(yǎng)成一個具有高人格魅力的員工，大家都想跟他在一起。

我們公司所有的員工，進公司不是培訓業(yè)務，而是給大家培訓禮儀。

我們禮儀包括的范圍很廣，比如說吃飯的時候用筷子；比如說跟客戶、跟領(lǐng)導出門時候每個人應該站的位置；跟客戶去交流、接待的時候怎么倒酒……

從每一個生活的細節(jié)給員工進行系統(tǒng)的培訓，首先讓員工做一個合格的社會人，做一個有禮儀的社會人。在訓練過程當中，我們會做三件事：一是學會表揚；二是讓員工去實際體驗；三是發(fā)現(xiàn)哪些做的不好，讓他去修正改良。

在理論培訓結(jié)束之后，我們進入到門店實操培訓。實操培訓包含比如說餐盤的擺放方式，就餐禮儀，上餐的時候應該說什么。

我們有一個詳細嚴格的訓練系統(tǒng)，讓大家以最佳的狀態(tài)跟顧客進行交流。包括跟顧客如何用眼神對話，如何用表情傳達自己殷切待客的心情，我們都有一個詳細的培訓和訓練。

我們認為，訓練最主要的目的是讓員工多經(jīng)歷，在這基礎(chǔ)之上修正不好的作風。 我們對待員工就像孩子一樣，他可能不斷地犯錯誤，我們不斷地去糾正錯誤，讓他一點一點地改正，人的改正錯誤范圍能力不會縮短，我們一個一個指正，一點一點地進步。

02

365天無間斷復盤，每天都要有不斷反思不斷進步

我們門店每天營業(yè)結(jié)束以后，都有一個針對今天營業(yè)情況的反思復盤會。那些做得好、那些做的不好，明天運營門店過程中哪些需要優(yōu)化。

我們365天每天無間斷復盤，因為人是善忘的，我們一天的經(jīng)歷有70%都會忘掉。為了讓大家將每個經(jīng)歷都轉(zhuǎn)化成自身的能力，所以我們每天都要復盤。

我們給員工記事本，讓他將重要的事情或者收獲、經(jīng)驗，全部記下來，因為人一旦今天學習再多東西，你不記下來，大部分到第二天都會忘掉。

我們不僅要求員工記筆記，還會告訴員工如何記筆記，有時候是圖表，筆記記得好的話，可以當未來的教材，能從不同的角度程度來提高他的個人能力。

從事在一線運營員工的，應該具備兩個能力，首先是預測預估判斷能力，要預估預測今天要來多少客人，哪個時期大概哪個當口或者哪個崗位會出現(xiàn)問題。第二種是計劃能力。

只有對未來有精準預估能力的人，才能做精準的工作計劃，才能成為一個門店的最高指揮官。所以這是培養(yǎng)領(lǐng)導力的一個重要環(huán)節(jié)。

而通過這些培訓，也可以把我們的員工所有的能力100%地發(fā)揮出來。

03

培養(yǎng)愛學習、會溝通的習慣

在溝通上，我們采取日本傳統(tǒng)的溝通方式。我們要求所有的員工跟溝通匯報三步走：第一先從結(jié)果匯報，第二匯報要點，第三才是過程。

第一點從結(jié)果匯報，第二說要點，第三說過程或者說中間的一些流程，這樣雖然達不到100%所有的信息相互共有，但是提高了溝通效果。

所以我們一直在教育員工，因為很多事情只要把結(jié)果和要點一說，下面的內(nèi)容百分之七八十，其實大家都理解，如果不明白的我們再看過程。

這是一個溝通非常高效的溝通方式，因為溝通求的是成果。我們告訴員工匯報是對自己的上司或者自己的同事，以及自己下屬的一種服務，既然是一種服務，要以服務對象的需求為目的，而不是說你想表達什么，最終你能傳遞給他什么。

在匯報過程當中，我們要求員工好的事可以后匯報，不好的事情先匯報。因為這個對公司來說，要快速解決的問題。還有一個就是說人在相處過程當中，很多人不愿意表達自己困難的一面。

我們要求員工如果遇到困難，一定要向周圍的人發(fā)出求救信號。我們還教員工，當別人向你求救的時候是對你最大的信任，所以你要盡自己最大的努力，去幫助別人，這才是合格的社會人。

04

對人才的考核從門店出發(fā)，360無死角

我們對所有的門店沒有任何的營業(yè)業(yè)績、銷售額和利潤的考核指標。

我們考核門店的狀態(tài)、品質(zhì)是否做到最佳 ，比如說產(chǎn)品是否好吃，是否所有的流程按照我們的公司標準在執(zhí)行，顧客投訴是否做得好。

我們的考核大概有300項，我們有第三方每天監(jiān)測門店，有些門店是24小時營業(yè)，針對24小時營業(yè)的店長，我們是每12小時監(jiān)測一次。如果做得好，我們會給店長極大的表彰。

門店管理除了5S(整理、整頓、清潔、清掃、素養(yǎng))管理之外，我們還增加了五項。

人是通過五官來感覺，所以我們在5S之上增加了氣氛、溫度、聲音、濕度與灰塵。在廚房管理上，我們對于地面的水分要求非常嚴。

為什么？你只要地面的水分一多，會帶來食品安全隱患，而且會給人一種不清潔不干凈的感覺。所以我們要求地面不能有水，要實時保證清潔干凈的狀態(tài)，通過店長一層一層地落到一線。

我們的人才考核既有上級對下級的考核，又有同事之間跨部門的考核，也有下屬對上級的評價。通過360度考核評價來綜合權(quán)衡一個人的綜合能力。

我們?yōu)槭裁床扇?60度的考核呢？因為這樣更公正，防止一些片面的或者不客觀的一個考核評價的結(jié)果，尤其是身居要職的高管，我們通過360度的考核以后，發(fā)現(xiàn)他過去對員工很不好的，很沖的人，對下屬的也變得很溫和，也知道溝通，而不是強壓式的管理，整個公司一團和氣。

在員工福利上，我們有自己的幾個做法。每年4月份新員工入職的時候，我們?nèi)�公司四百多人集體參加新員工入職儀式。

每個員工都有帶薪生日假，每個員工本人和夫人過生日，都有一個生日蛋糕當禮物，老板會親自寫一個生日賀卡送給員工。

為了讓員工放松，我們一般帶薪休假可以連續(xù)五天，加上前后的周六日可以連續(xù)九天。我們公司應該是日本服務行業(yè)里是休假最多的。一年365天，我們的員工最多可以休息120天。我們希望員工該工作的時候盡情地工作，該放松的時候盡情地放松。

而且我們一蘭外部員工比較多，大家是異國文化比較濃烈的組織架構(gòu)，尤其是小時工鐘點工都是一些外國留學生，所以我們會根據(jù)大家的喜好在休息室放一些畫報等等，讓他在休息的過程中，更喜歡企業(yè)的文化和氛圍。

我們公司正式員工是423人，小時工將近七千人。

做這么多人才培訓的結(jié)果，是員工流失率只有6%。 現(xiàn)在日本全行業(yè)平均的員工流失率是15-20%，餐飲行業(yè)的流失率是30%。這么低的流失率，得益于我們的經(jīng)營理念和企業(yè)的追求。

來源于：勺子課堂