在疫情防控常態(tài)化下，餐飲行業(yè)迎來了前所未有的挑戰(zhàn)。餐飲還能不能做？未來又應該如何運營？也許從本文，大家可以找到一些答案。

本文由紅餐網(wǎng)（ID：hongcan18）原創(chuàng)首發(fā)，作者：曾暉。

去年疫情在全國爆發(fā)，我們以為餐飲業(yè)迎來了歷史最難的時刻，可沒想到，今年疫情又全國性地反反復復，絕大部分主要城市的餐飲業(yè)迎來了比去年更難的至暗時刻，一大批頭部品牌紛紛選擇壯士斷腕，關店裁員。

餐飲業(yè)為什么大“降溫”？對于這個問題，網(wǎng)上出現(xiàn)了很多討論，最大的論點就是“餐飲內卷和消費力疲軟”。近日，承蒙紅餐邀請，我將對這件事情的思考和觀察寫了下來。由于這個話題特別大，我盡量從一些不同的角度表達一些觀點。

餐飲內卷的本質是門店過剩

自2012年國八條出臺，餐飲進入新時代，從一個不到兩萬億的市場，七年間以每年近10%的增長率，發(fā)展成2019年4.7萬億的市場，如果不是出現(xiàn)疫情，2020年肯定突破5萬億大關。

值得注意的是，中國人口2013年是13.6億，到2020年是14億左右，在人口幾乎沒有太大波動的前提下，中國餐飲總量從兩萬億增長到近五萬億，高速增長的背后是消費力的解放。

餐飲總量的高速增長，消費力的解放，也帶動了萬眾創(chuàng)業(yè)首選餐飲，以及餐飲品牌們紛紛定下“千城萬店”的發(fā)展目標。

這幾年，許多城市的一條街上基本就是三店——“餐飲店，水果店，藥店”，商場里則至少50%都是餐飲店。與此同時，無論新老餐飲人都開足了馬力，一門心思快速開店，一年開幾十上百家都不算啥了，一年開幾百上千家都有不少……

各大城市的餐飲門店越來越多。結果，2020年，疫情來了，中國餐飲總量下降到3.9萬億（我估計今年只低不高），消費總體量大幅度下滑，消費頻率又降低，門店過剩的問題自然就暴露出來了。

其實不是沒有生意，而是生意普遍不如以前，城市餐飲門店大量過剩，引發(fā)了所謂的內卷。

疫情管控是懸在消費力頭上的一把劍

高鐵的快速發(fā)展拉近了城市之間的距離，過去幾年，短途旅行、周末聚會還有考察培訓等跨城市活動變得非常容易和頻繁。對于省會城市和旅游行型城市而言，大量的外來游客成了餐飲業(yè)的主力消費軍。

除了游客經(jīng)濟外，很多城市本地人的消費頻率也被激發(fā)，畢竟，外地朋友來了，我們肯定得招待幾頓。這樣一來二去，消費力被大量激活，餐飲業(yè)自然就出現(xiàn)了繁榮，大量品牌和門店也都賺得盆滿缽滿。

△圖片來源：紅餐網(wǎng)攝

而如今，旅游和出行的頻率也被疫情改變了。 疫情管控下出行受影響，接待應酬變少，是消費力疲軟的重要原因之一。

前段時間，我和一個餐飲老板去廣州出差，因為匆忙忘記做核酸，晚上的時候我們的健康碼突然變黃了，沒法入住酒店，差點露宿街頭。最后大半夜去檢測了核酸，幾經(jīng)折騰，才得以入住。當時我們就感嘆，以后沒有特別重要的事情，能不出去就不出去了。

接下來，如果疫情管控持續(xù)，旅游和出行還需要核酸檢測等，那么大部分人的出行意愿都會變得異常慎重，頻率也會大量降低。在這樣的情況下，一線城市和旅游型城市的餐飲企業(yè)，就需要好好思考本地市場的戰(zhàn)略發(fā)展思路和經(jīng)營策略了。

團餐業(yè)會是快餐小吃的最大隱形對手

消費力疲軟的另一個重要原因，是團餐悄悄搶占了很多原本屬于快餐小吃的消費力。

前幾天我一個做團餐的朋友跟我說，他們最近接了好幾個大企業(yè)食堂，今年業(yè)績很不錯，他一個朋友的團餐兩年前才兩三個億，今年差不多突破十個億了。原因就是現(xiàn)在很多單位、大企業(yè)和高校都不讓出去吃飯，很多地方都禁止外賣，至少中午必須在食堂吃。

△圖片來源：紅餐網(wǎng)攝

團餐，一直游離在餐飲主流圈外，兩個群體就如同做餐的和做飲的一樣，有自己的圈子和世界，大家傳統(tǒng)印象中的團餐大都是以做各種食堂為主，沒啥太多創(chuàng)新，與市場經(jīng)濟也脫軌。

對于團餐行業(yè)，我也沒有深入了解，不做太多闡述，只是正巧聽到一個業(yè)內人談起這個話題，再結合當下疫情來看，如果團餐通過另一種方式進入了剛需市場，那么會極大影響快餐小吃的市場。 因為團餐企業(yè)一般都有極強的供應鏈能力，大部分小吃快餐根本不是他們的對手。

半成品預制菜

提高了消費者在家吃飯的頻率

50后、60后把做飯當技能，70后把做飯當任務，80后把做飯當情趣，90后不會做，00后的廚房估計是裝飾……

一個小段子，側面說明了現(xiàn)在年輕人和年輕家庭的生活現(xiàn)狀，他們幾乎很少在家做飯。我記得看過一個文章說，其實美食節(jié)目和吃播類都是年輕人愛看，很多年輕人也興致勃勃想大顯身手，但因為不會洗菜切菜最后都放棄了做菜……

這樣的情況現(xiàn)在也有了變化，因為半成品和預制菜崛起了。

△圖片來源：攝圖網(wǎng)

近兩年突然大火的以賣火鍋半成品為主的鍋圈食匯，跑馬圈地一下七千多家門店，估值一百多億，融資三十多億。

今年剛上市的預制菜第一股味知香，大力發(fā)展C端家庭消費市場。還有西貝壓上身家的賈國龍功夫菜，去年疫情賣得火爆的自嗨鍋以及一些半成品的粉面飯……

半成品和預制菜極大解決了年輕人愛做菜卻不愿洗切的痛點，方便快捷又能滿足需求。 很明顯地感受到，在家吃飯和周末家庭聚會的比例逐漸開始有些提高，而這也關聯(lián)影響到周末和節(jié)假日的餐飲業(yè)，都不如往年火爆了。

未來餐飲經(jīng)營該怎么做？

疫情是客觀存在的事實，反復化的管控和不可控也給餐飲業(yè)帶來了巨大的經(jīng)營性和發(fā)展性的挑戰(zhàn)。但，抱怨是不可能解決問題的。

上述四個觀點我們宏觀地從不同角度去看待疫情給餐飲業(yè)帶來的各種變化，希望有助于我們老板做好下一步戰(zhàn)略決策。那么，結合現(xiàn)實狀況，我也給老板們提幾個我個人的思考和建議：

1.及時止損是一種經(jīng)營能力

我們這些年習慣了開店，而很少會去關店，大部分還是面子問題。海底撈率先拉開了遮羞布，我們更多中小企業(yè)就沒必要藏著掖著，趕緊把原本不太好的店關掉，及時止損是一種經(jīng)營能力，代表企業(yè)更理性成熟面對重大風險的抉擇能力。

當然，關店不能亂關，還得處理好各項人事物的善后工作，其中牽扯到很多商業(yè)關系和人情，街鋪店還好，商場店就比較復雜了。

△關店也是一種明智（紅餐網(wǎng)攝）

2.發(fā)展才是硬道理

做企業(yè)如逆水行舟，不進則退，及時止損是為了砍掉累贅輕裝上陣更好發(fā)展。

我說過內卷是因為門店過剩，大量閉店過后也會出現(xiàn)大量空置的商鋪，相比較以前動則數(shù)十萬的轉讓費，現(xiàn)在拿店成本也大大降低。

但是，沒有絕對的好鋪子跟壞鋪子，更多的是適合不適合我們項目。我建議如果有一定資金資源和團隊，做好自己品牌同時，多加盟合作代理其他品類品牌也是很好的選擇，一切都是為了發(fā)展。目前我身邊許多老板都在做這樣的合作模式，效果很不錯。

3.攘外必先安內

初創(chuàng)團隊、空降高管、股東派系……企業(yè)發(fā)展越快越大，內部的隱性矛盾越多。打勝仗的時候感覺不出來，一停下來問題就立馬暴露。這個時候，正好可以整理內務，慈不掌兵，為了下一次奔跑減少內耗，很多以前很難推行的改革制度，乘勢速度完成組織變革。

△圖片來源：攝圖網(wǎng)

4.別亂進攻新市場

一個外來品牌，如果要通過直營模式打下一個市場，按照目前的環(huán)境來看，假如你準備一千萬開店，你至少還得配置一千萬的運營管理營銷成本。然后，還需要考慮幾個可能遇到的問題：

①新市場開發(fā)是你自己親自坐鎮(zhèn)還是合伙人？用老高管或者是當?shù)仄刚埿赂吖埽?/strong>

②大本營市場是守還是攻？誰負責？

③去外地市場仗打了錢花了，萬一結果不理想沒打下來怎么辦？是調兵遣將全力以赴去拼殺還是穩(wěn)住慢慢發(fā)展？

④萬一大本營出現(xiàn)同品類競爭高手怎么辦？

還有很多不可預估的事，做戰(zhàn)略決策本就是牽一發(fā)而動全身的事，絕大多數(shù)餐飲老板擅長做戰(zhàn)術落地執(zhí)行，而缺乏對于整體格局局和時間緯度的深度思考。

如果一定要去打新市場，我建議在當下大環(huán)境下，最佳策略就是找當?shù)貎?yōu)質合作方（最好就是餐飲企業(yè)），成立分公司也好，或者交給他們代理也好，一定要相信地頭蛇的力量，尤其在這個疫情的特殊時期，大本營的深耕細作是件最最重要的事。

小結

“餐飲內卷和消費疲軟”這個大話題里，僅僅數(shù)千字更多只能闡述一點點思考，通過“門店過剩的供求關系、疫情管控的出行麻煩、團餐的異軍突起、預制菜的家庭增長”四個不同的角度去表達我的一點點觀察，并給出了“關店、開店、內清和控盤”四點面對現(xiàn)狀的小建議。

我從事餐飲品牌戰(zhàn)略咨詢和策劃十幾年，也創(chuàng)辦過、投資過好幾個餐飲品牌，這些年見證餐飲的高速變化和品牌的起起落落，大潮褪去方知誰在裸泳。經(jīng)歷過這次大風大浪并熬下來的老板和品牌，才有機會和能力走得更久更遠做得更大更強。

所有的偉大都是熬出來的，黎明前的黑暗即將離去，我看見了春暖花開，祝有夢想的餐飲人開花結果。(來源: 紅餐網(wǎng) )