自2003年臨危受命出任慶豐包子公司總經(jīng)理后，陳甲蘭在幾年時(shí)間里，一直保持著低調(diào)。作為北京老字號(hào)慶豐包子鋪總經(jīng)理的她，幾乎沒有接受過媒體采訪。這其實(shí)不難理解。正如她的一位熟人所說的，她像是一個(gè)農(nóng)民，拉著一頭陷在溝里的牛。這頭牛就是慶豐。

    這個(gè)比喻很形象。在她上任前一年，慶豐雖然不虧損，但已經(jīng)疲憊不堪地在十字路口徘徊了。4年后的今天，陳甲蘭已向人們證明，她這個(gè)“農(nóng)民”不僅把這頭笨重的“老�！崩�了出來，而且還趕著它疾速前進(jìn)。

    剛剛過去的2007年，慶豐迎來了一場(chǎng)豐收。所屬8家直營(yíng)店，完成銷售額2700.41萬元，與2006年的同期營(yíng)業(yè)收入相比上升了26.35%。截至2007年11月中旬，經(jīng)華天集團(tuán)公司批準(zhǔn)，成功簽約加盟商27家。

    慶豐包子鋪，從1948年家庭作坊式經(jīng)營(yíng)開始，到2004年以前始終是單店經(jīng)營(yíng)，2004年歸屬華天飲食集團(tuán)后3年多的時(shí)間，成為店鋪遍布全北京、躋身全國(guó)50強(qiáng)的快餐連鎖企業(yè)。

    北京大興的張藍(lán)寶就是加盟商之一。張藍(lán)寶選擇慶豐的初衷很簡(jiǎn)單，選擇老字號(hào)加盟，即可以省去被消費(fèi)者認(rèn)知的過程，更可省去經(jīng)營(yíng)者對(duì)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)不足需要摸索的時(shí)間和精力。

    但讓他沒有想到的是，他位于北京大興黃村的店卻費(fèi)盡周折，才勉強(qiáng)開業(yè)。原定2007年11月6日開業(yè)，因?yàn)樾l(wèi)生不符合慶豐的加盟標(biāo)準(zhǔn)，推遲到8日。又因?yàn)樘搱?bào)了兩名工作人員推遲到14日，結(jié)果在16日才勉強(qiáng)過關(guān)開業(yè)。

    “從我提出加盟申請(qǐng)到包子鋪開業(yè)，慶豐的陳甲蘭無數(shù)次到店里來，從店鋪裝修到店內(nèi)設(shè)施、設(shè)備、再到工作人員培訓(xùn)，包括工作人員的個(gè)人衛(wèi)生等細(xì)的不能再細(xì)地給我們指導(dǎo)�！睆埶{(lán)寶對(duì)《中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)報(bào)》說。

    開業(yè)當(dāng)天，很多朋友給張藍(lán)寶捧場(chǎng)，朋友問張藍(lán)寶：“您怎么找了個(gè)這么大歲數(shù)的經(jīng)理，不過真是玩命，還給你真干啊！”

    對(duì)于陳甲蘭的工作作風(fēng)張藍(lán)寶已經(jīng)習(xí)慣了。朋友們無意識(shí)的一句話讓張藍(lán)寶突然找到了一種久違的激動(dòng)，“我這幾十年自己經(jīng)商以來，已漸漸失去了對(duì)某一個(gè)人尊敬和感動(dòng)，但慶豐讓我又找到了這種感覺。”張藍(lán)寶說。

    張藍(lán)寶對(duì)朋友說：“這就是慶豐的老總陳甲蘭�！彼�有的朋友無不用吃驚的眼神注視著陳甲蘭。張藍(lán)寶更是欣欣然地為自己的選擇感到慶幸。

    從細(xì)節(jié)入手，是陳甲蘭改造慶豐的起始，而通過為加盟商點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的服務(wù)，從單純的自我經(jīng)營(yíng)型，過渡到經(jīng)營(yíng)與為品牌服務(wù)并舉，過渡到為品牌、加盟店服務(wù)為主的調(diào)整。

    4年前，在華天總部發(fā)表“就職演說”時(shí)，陳甲蘭說：“當(dāng)慶豐的總經(jīng)理不是我所期望的……我是應(yīng)征參戰(zhàn)的。”這是一句實(shí)話。而她參加的這場(chǎng)“戰(zhàn)爭(zhēng)”，是一場(chǎng)眾所周知輸多贏少的苦戰(zhàn)。

    當(dāng)時(shí)，諸多的麻煩困擾著這家老字號(hào)：發(fā)展幾乎停滯；人浮于事……這是慶豐的艱難時(shí)期，也是在慶豐工作20多年的陳甲蘭最艱難的時(shí)期。

    從某種意義上來說，當(dāng)一個(gè)組織發(fā)展到自我窒息的地步時(shí)，需要注入新鮮血液。陳甲蘭善于聽取不同意見，但絕不盲從，她有自己的看法。她認(rèn)為，她就是公司文化的一部分，慶豐的文化的確需要改變，但能否改變則取決于領(lǐng)導(dǎo)者引領(lǐng)文化的能力。這種冷靜有助于她對(duì)慶豐病癥的準(zhǔn)確判斷。

    慶豐需要改變，而且已到非改不可的地步。關(guān)鍵在于如何改。陳甲蘭掌舵后第二年，慶豐終于在成立接近60年的時(shí)候，結(jié)束了只有自營(yíng)店的歷史，邁出了加盟的重要一步。

    甲蘭深知，保護(hù)好慶豐這塊牌子才是第一位的，絕不能是任何人交了加盟費(fèi)就可以進(jìn)來的。她的要求極高，甚至已經(jīng)到了武裝到牙齒的地步。所有工作人員，從指甲、頭發(fā)、站姿等一系列都有明文規(guī)定。

    論是加盟商自有的商鋪，還是租的商鋪，慶豐的第一個(gè)要求是，每十分鐘可以步行到加盟店的人數(shù)不低于2萬。這樣既保證慶豐的利益，同時(shí)也能確保加盟商的利益。

    接下來，為使新加盟店迅速步入正軌，達(dá)到慶豐包子鋪的管理要求，從新加盟店每天開業(yè)前的營(yíng)業(yè)準(zhǔn)備，到營(yíng)業(yè)服務(wù)的收尾工作，從衛(wèi)生、質(zhì)量、工作流程、人員管理、物品管理、財(cái)務(wù)管理全方位的現(xiàn)場(chǎng)直接參與管理，手把手的教授逐步過渡到協(xié)助管理，過渡到加盟店自行管理，由慶豐監(jiān)督。

    從表面看來，陳甲蘭的手法尋常無奇。為什么她卻能夠成功？果斷是原因之一。陳甲蘭專注而果決。對(duì)待批評(píng)，她不是應(yīng)付，而是傾聽，她認(rèn)為，誠(chéng)懇的批評(píng)能起到重要作用，所以要鼓勵(lì)人們提出誠(chéng)懇的批評(píng)。這種能力有助于她做出果斷的決定。

    更為關(guān)鍵的是，她的改革是有所揚(yáng)棄的改革，而非一味地繼承或一味地拋棄。經(jīng)過幾年的重構(gòu)，一個(gè)新慶豐已然形成。這是一個(gè)管理層更加穩(wěn)定，更側(cè)重消費(fèi)者，財(cái)務(wù)狀況更為健康的慶豐。

    這位女經(jīng)理明白，這家老牌公司不能滿足于基因的自我復(fù)制，她希望慶豐要實(shí)現(xiàn)向良性變異的跨越，而女性特有的細(xì)致和堅(jiān)韌正幫助她和慶豐重?zé)ㄇ啻骸?/p>